• Der Fitnesstest für die digitale Zukunft

    (Dieser Beitrag erschien in der Handelszeitung vom 20.09.2019)

    Wenn es um echten digitalen Wandel geht, reichen die gängigen Buzzwords und Powerpoint-Slides nicht mehr, mit denen manche Führungskräfte um sich werfen. «Wir prüfen die Entwicklung eines disruptiven Ökosystems im Bereich AI», sagte mein Gesprächspartner aus der IT-Branche neulich beim After-Work-Apero.

    Das klingt gut, jedenfalls wenn man nicht allzu genau hinhört. Und dann? Dann muss man den schillernden Worten Taten folgen lassen – und das ist nicht einfach, wie ich in der Praxis fast täglich feststelle. Allein die Entwicklung einer schlüssigen digitalen Strategie ist anspruchsvoll.

    Richtig schwierig wird es, wenn man diese Strategie umsetzen will. Führungskräfte müssen heute in einem sehr dynamischen Umfeld navigieren, gerade wenn sie marktrelevante Innovationen erfolgreich umsetzen wollen. Sie sind stark gefordert, weil die neuen «Digital Skills» in ihrem Betrieb häufig fehlen.

    Mehrere Studien zeigen, dass fehlende digitale Kompetenzen eine der aktuellen Hauptsorgen von CEOs in KMUs und Grossunternehmen sind. Zurecht. Denn wenn diese Skills im operativen Bereich und speziell auf Führungsebene fehlen, sind die Folgen gravierend: Digitale Strategien werden wegen Überforderung nicht umgesetzt – und das löst eine Abwärtsspirale aus: Gute Mitarbeitende verlassen das Unternehmen oder verlieren an Motivation, weil sie als erste spüren, dass die eigenen Firma den Anschluss verliert. Kunden suchen sich aus demselben Grund andere Lösungsanbieter. Am Ende bleiben nur die Skeptiker im Betrieb. Brandgefährlich.

    Doch wie stelle ich fest, ob mein Unternehmen, meine Mitarbeitenden fit für den Wandel sind? Digitale Reifegradmodelle, wie zum Beispiel das «Digital Maturity Model» der Uni St.Gallen, bei dessen Entwicklung ich mitwirkte, geben insbesondere in der ersten Phase der Strategieentwicklung Orientierungspunkte. Wenn es aber um die Umsetzung geht, habe ich die besten Erfahrungen mit digitalen Kompetenzmodellen gemacht. Diese verbinden die individuelle Unternehmens- oder Digitalstrategie mit den klassischen HR-Prozessen wie der Rekrutierung.

    Wenn man noch kein Kompetenzmodell hat, wäre es eine gute Gelegenheit, zunächst einen Katalog der wichtigsten neuen Kompetenzen zu definieren, die man in der Firma braucht – natürlich mit Blick auf die unternehmensspezifische Strategie.

    Gliedern kann man den Katalog zum Beispiel in drei Bereiche, die sich aus dem «Business Engineering Framework» ableiten lassen:

    • Neue Sozial-/Führungskompetenzen,
    • neue strategische Kompetenzen,
    • neue Fachkompetenzen.

    Alternativ bietet sich dafür auch die klassische Gliederung mit Führungs-, Selbst-, Sozial- und Fachkompetenzen an.

    Inspirationen für die neuen Kompetenzen sind beispielsweise bei der EU (Digitales Kompetenz-Framework) oder beim deutschen Stifterverband zu finden. Von den rund  150 möglichen neuen Kompetenzen sind im KMU-Alltag jedoch nur wenige fokussiert zu verfolgen – etwa 10 bis 20.

    Auf dieser Grundlage können Sie die Lücken identifizieren, die Sie als erste schliessen müssen. Sie haben dafür grundsätzlich zwei Möglichkeiten: Sie entwickeln die nötigen Kompetenzen im Betrieb, oder Sie kaufen sie über Neueinstellungen ein. Zusätzlich sollten Sie sich überlegen, wo die neuen Kompetenzen in der Aufbauorganisation angesiedelt werden. Manchmal empfiehlt es sich gerade in der Anfangsphase, die neuen digitalen Fähigkeiten in einem separaten Team zu konzentrieren.

    Zum Schluss ein letzter wichtiger Hinweis aus der Praxis: Die Umsetzung eines neuen Kompetenzmodells kann in einem Betrieb durchaus zwei bis drei Jahre dauern – und in dieser Zeit steht die Welt nicht still. Daher ist es hilfreich, zuerst für die Kernprozesse der Firma eine Potenzialanalyse zu machen: Wie würden sich diese verändern und vereinfachen, wenn beispielsweise Künstliche Intelligenz, das Internet der Dinge oder auch Sprachassistenten zum Einsatz kämen?

    Wenn Sie diese Fragen zusammen mit Ihren Führungskräften in Workshops bearbeiten, treffen Sie zwei Fliegen auf einen Schlag: Sie lernen gemeinsam neue Technologien kennen, und Sie erarbeiten ein gemeinsames Verständnis, wie die Fähigkeiten in der Firma zu entwickeln sind.

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  • Mit Plan und klarem Weg in die digitale Zukunft

    (Dieser Beitrag erschien in der Handelszeitung vom 22.08.2019)

    Kürzlich berichtete Max, CEO eines Industrieunterneh­men, dass er einen Quantensprung in Sachen Digitali­sie­­rung plane: „Ich habe einen neuen, topquali­fi­zierten IT-Speziali­sten eingestellt, der sich um alles kümmert!“ Oje, dachte ich mir, und nahm ihn in einer ruhigen Minute zur Seite. Max war auf dem besten Weg, einen Kardi­nal­fehler zu begehen.

    75 Prozent der Schweizer KMUs sind aktuell ohne klaren Plan auf dem Weg in ihre digitale Zukunft – und verpassen es so, wirtschaftliche Chancen zu erschliessen. Nur allzu oft wird die digitale Transforma­tion einem IT-Experten dele­giert, ein Vorgehen wie es bis vor rund zehn Jahren durchaus Sinn machte. Digitali­sierung bedeutete damals in vielen Unter­nehmen, dass einzelne Prozesse mit IT unterstützt werden. Dabei wurden analoge Papierdokumente auch durch digitale Informationsformate abgelöst. Das ist – zumindest bei den meisten Firmen – Geschichte.

    In einem nächsten Schritt haben manche Unternehmen einzelne Bereiche mit digitalen Elementen modernisiert: Die bewährten Strategien von Zeit zu Zeit aufpo­lieren – das hatte über Jahrzehnte hinweg gut funk­tioniert! So ergänzten sie die Marketingstrategie mit einer digitalen Marketingstrategie oder verstärkten die Vertriebsstrategie mit digitalen Kanälen.

    Doch auch das ist in Zeiten disruptiven Wandels nicht mehr ausreichend. Heute sollten Firmen ihre gesamte Unternehmens­strategie konsequent digital weiterentwickeln, wenn sie erfolgreich bleiben wollen. Die digitale Transformation erfor­dert eine Kombina­tion von Verän­derungen in Strategie, Ge­schäftsmodell, Organisa­tion, Prozessen und Kultur.

    Es wäre also leichtsinnig, das Schlüs­sel­thema Digitali­sierung einer kompetenten, aber subalternen Einzel­person zu überlassen, wie das Max tun wollte. Nur wenn der digitale Wandel von ganz oben – von Geschäfts­leitung und Verwaltungsrat – geplant, gesteuert und gepusht wird, gelingt es mit dem integrierten Einsatz digita­ler Technologien, die Wettbewerbsfähig­keit zu steigern. Sonst drohen ein teurer Leerlauf, enttäuschte Kunden und Mitarbeitende und im schlimmsten Fall das Aus.

    Wie geht die Unternehmensspitze bei der Strategieentwicklung konkret vor? Hier empfehle ich zwei Lösungsansätze: Entweder Sie erstellen eine separate Digitalstrategie (Abb. 1) und nutzen Sie als Führungsinstrument. Oder Sie integrieren alle Aspekte der digitalen Transformation in eine neue Geschäftsstrategie (Abb. 2).

    Was ist erfolgsversprechender? Der zweite Ansatz entspricht dem klassischen Verständnis des Strategischen Managements und verspricht eine gesamtheitliche Beurteilung verschiedener strategischer Veränderungen, der Unternehmenssituation und der resultierenden Optionen. In der Praxis habe ich im Rahmen meiner Beratungstätig­keit jedoch oft erlebt, dass Unternehmen eine separate Digitalstrategie vorziehen. Zum Beispiel, wenn eine Firma die Geschäftsstra­tegie eben erst überarbeitet hatte und den Aufwand scheute, die Übung zu wiederholen. Das Logistikunternehmen Rhenus Alpina AG beispielsweise hatte die Strategie für ihre fünf Tochter-Gesellschaften neu geschrieben, bevor ich beigezogen wurde. Da wollten wir nicht nochmals neu ansetzen – und haben eine Digitalstrategie für die ganze Gruppe erstellt, die mit der bestehenden Strategie abgestimmt ist.

    Gerade wenn die Digitalisierung in einem Unternehmen bisher wenig Gewicht hatte, kann eine dezidierte Digitalstrategie zusätzliche Kräfte frei machen und mehr Aufmerksam­keit generieren. Auch wenn man unsicher ist, wie gross die Bedeu­tung der Digitalisierung für die eigene Firma ist, macht ein solcher Ansatz Sinn. So oder so ist es besser, das Thema zügig anzugehen, anstatt es aufgrund von Unsicher­heiten auf die lange Bank zu schieben.

    Sind Sie bereit fürs Digitale Zeitalter – und wie können Sie dies messen? Dazu schreibe ich meine nächste Kolumne. Ich wünsche Ihnen inspirierende digitale Einsichten!

    Herzlich

    Ihr Bramwell Kaltenrieder

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  • Digitalisierung: was der Megatrend für Unternehmen bedeutet

    Technologische Entwicklungen wie das Internet of Things (IoT), künstliche Intelligenz oder virtuelle Realität verändern das Umfeld vieler Unternehmen massiv. Zudem wandelt sich das Kauf- und Feedbackverhalten der Kunden. Um zukunfts- und wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen deshalb ihre Strategie, ihr Geschäftsmodell und ihre Kultur regelmässig anpassen. Die wichtigsten Handlungsfelder im Überblick.   

    Allgemeingültige Antworten auf die Herausforderungen der digitalen Transformation gibt es nicht. Jedes Unternehmen hat eine andere Ausgangslage und muss die strategische Antwort auf den Wandel selber finden. Im Rahmen zahlreicher Kundenprojekte konnte ich dennoch einige typische Handlungsfelder rund um die digitale Transformation identifizieren:   

    • Customer Experience: mit neuen Kanälen, Prozessen und Tools in Kommunikation, Vertrieb und Service die Kundenzufriedenheit und den Umsatz je Kunde steigern oder neue Kunden erreichen. Ein viel diskutiertes Beispiel ist die SBB mit ihrer Mobile-App.
    • Value Proposition: Das Nutzenversprechen der Marke mit neuen, digitalen Angeboten ergänzen und so die Kundenrelevanz sicherstellen und  Zusatzgeschäft generieren. Beispiel: Eine Versicherung, die neu auch Cyberrisiken absichert. Oder grundlegender: Mercedes wandelt sich vom Autohersteller zum Mobilitäts-Dienstleister.
    • Automatisierung: Hier bestehen immer noch riesige Potentiale zur Effizienz- und Produktivitätssteigerung. Beispiel: «Smart Farming» – Einsatz von Internet of Things in der Landwirtschaft.
    • Daten: Intelligent verknüpfte Daten verbessern Entscheide und Prozesse. Sie können sogar Grundlage für neue Angebote und Geschäftsmodelle darstellen – und werden so zur Wertschöpfungsquelle. Ein Beispiel: Krankenkassen, die auf der Basis von Kundendaten neue Angebote und Prämienmodelle einführen.
    • Neue Ertrags- und Kostenmodelle: Dynamische Preise steigern Auslastung und Marge. Sie sind eine Antwort auf die zunehmende Markttransparenz. Beispiel: Täglich und stündlich ändernde Airline-Tarife. Neue Kooperationsformen erlauben es, Fixkosten zu senken.

    Weshalb die digitale Transformation Chefsache ist

    Um diesen Handlungsbereichen effektiv und nachhaltig zu begegnen, sind meistens Veränderungen auf mehreren Unternehmensebenen erforderlich. Diese muss das Top-Management strategisch planen und steuern. Mit anderen Worten: Die digitale Transformation ist Chefsache.

    Digitale Reife

    Wie bewältigt eine Organisation die digitale Transformation erfolgreich? Voraussetzung dafür ist ihre digitale Reife (Digital Maturity) auf strategischer, operativer und kultureller Ebene. Die richtigen Schwerpunkte zu setzen und die Entwicklungsziele zu erreichen, ist anspruchsvoll. Doch die Investition lohnt sich. Unternehmen mit einer hohen digitalen Reife übertreffen ihre Branchenkollegen bezüglich wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit deutlich (Quelle: Studie der MIT Sloan).

    Digitalisierung: Schlüsselfragen für Verwaltungsrat und Geschäftsleitung

    Verwaltungsrat und Geschäftsleitung stehen im Zusammenhang mit der Digitalisierung oft vor den folgenden unternehmerischen Fragen:

    • Geschäftsbereich(e) transformieren, kaufen oder verkaufen?
    • Innovation: Kunden führen oder Trends folgen?
    • Digitale Kooperation oder Alleingang und Kampf mit neuen Playern?
    • Diversifizieren oder konzentrieren bezüglich digitalen Initiativen?
    • Digitale Agenda als CEO selber führen oder delegieren?

    Kalter Kaffee für Sie? Sie diskutieren diese Fragen regelmässig und haben Antworten gefunden? Dann gratuliere ich herzlich – Ihr Unternehmen gehört wohl zu den 15% digital sehr reifen Unternehmen der Schweiz. Andernfalls empfehle ich, den «Stier bei den Hörnern zu packen», wie man so schön sagt. Abwarten oder delegieren sind keine Erfolgsstrategien im digitalen Zeitalter.

  • Digitale Transformation: entscheidend für die Zukunft jedes Unternehmens

    Unternehmen aller Branchen stehen vor der Herausforderung, sich strategisch an die neue digitale Realität anzupassen und zu diesem Zweck Strategie, Geschäftsmodell und Kultur des Unternehmens zu überprüfen. Unterlässt eine Organisation diesen wichtigen Schritt, verliert sie ihre Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit.

    Internet und Mobile haben unsere Kommunikation, unser Kaufverhalten, unsere Mediennutzung, ja unser Leben verändert. Dieser «digitalen Realität» können sich Unternehmen nicht mehr entziehen.

    Firmen stehen heute anspruchsvolleren Kunden denn je gegenüber: Sie erwarten ganz selbstverständlich, dass Produkte, Dienstleistungen und Marken im digitalen Zeitalter jederzeit und über verschiedene Kommunikations- und Vertriebskanäle verfügbar sind. Das veränderte Feedback-Verhalten tadelt unpassende Werbung, langsame Reaktionen auf Anfragen oder wenig transparente Konditionen rasch und mit aller Deutlichkeit – sichtbar für die Community.

    Das Rad dreht immer schneller

    Wir übernehmen neue Technologien und Medien immer schneller. Während das Radio in der Schweiz 25 Jahre brauchte, bis es 1 Million Hörer erreichte, verfügte das Fernsehen bereits nach 15 Jahren über diese Reichweite. Das Smartphone nach 4 Jahren, Facebook nach 2. Und je mehr Zeit vergeht, desto mehr Kunden werden «»Digital Natives» sein – Personen also, für die der Umgang mit digitalen Produkten und Dienstleistungen eine Selbstverständlichkeit ist.

    Beschleunigt durch die rasante technologische Entwicklung werden dadurch Marktstrukturen, insbesondere auch in traditionellen Branchen, radikal umgekrempelt.

    «Everything that can be digitized will be digitized»

    Die vielfältigen Vorteile der Digitalisierung im geschäftlichen oder privaten Kontext sind evident. Experten sind sich daher einig: es ist keine Frage mehr ob, sondern nur noch zu welchen Zeitpunkt und in welcher Intensität die Digitalisierung für eine Branche strategisch relevant wird.

    Digitale Reife zahlt sich aus

    Mit dem gezielten, individuell ausgeprägten Einsatz digitaler Technologien lassen sich Effizienz- und Effektivitäts-Potentiale entlang der ganzen Wertschöpfungskette eines Unternehmens erschliessen. In der kundenorientierten Marketing-Kommunikation steigern digitale Kampagnen, Präsenzen und Tools die Reichweite, Kundenanfragen und –zufriedenheit. Kollaborationsplattformen erhöhen die Produktivität und Partizipation in der Mitarbeiter- und Partner-Kommunikation. Mitarbeiter-Gewinnung und –Entwicklung werden durch digitale Tools deutlich verstärkt. Stärkere Vernetzung – zum Beispiel mittels «Internet Of Things» – beschleunigen interne Produktionsprozesse. Business Intelligence hilft, die ganze Supply Chain effizienter zu steuern und bessere Management-Entscheidungen zu treffen.

    Eine Studie der MIT Sloan zeigt, dass digital reife Unternehmen ihre Branchenkollegen im Umsatz (+9%) und im Profit (+26% ) deutlich übertreffen. Für die Erzielung dieser kompetitiven Vorteile ist die digitale Unterstützung von Kernprozessen und funktionalen Teilstrategien jedoch nur noch bedingt ausreichend: es gilt, für Produkte und Dienstleistungen neue Begleitangebote zu schaffen und damit die Relevanz gegenüber dem Kunden zu steigern. Im Banking zum Beispiel bieten führende Anbieter heuten neben bekannten E-Banking-Funktionen auch bequeme persönliche Finanz- und Zahlungsassistenten an, stiften dabei zusätzlichen Nutzen und steigern so die Kundenbindung. Innovative Werkzeugmaschinen-Hersteller stellen ihren Abnehmern Tablet-basierte Tools als differenzierendes Angebot zur Verfügung, die von Vertriebsmitarbeitern im Kundenkontakt bei der Definition und Kalkulation neuer Produktionsaufträge eingesetzt werden und damit die Effizienz und Geschwindigkeit verbessern.

    Ob Online-Direktvertrieb für Konsumgüterhersteller oder dynamische Ertrags- und Preismodelle für Transportunternehmen: sämtliche Dimensionen des Geschäftsmodells sind hinsichtlich Wachstums- und Ertragssteigerungs-Potentiale digitaler Optionen zu prüfen.

    Intensivierung des Wettbewerbs

    Die zunehmende Markttransparenz durch sekundenschnelle Vergleichbarkeit von Angeboten zuhause, beim Shopping am Verkaufspunkt oder im Office stärkt die Einkaufskraft der Kunden und bringt die Anbieter unter Druck.

    Damit nicht genug: branchenfremde Technologiefirmen schaffen es, in angestammte Tätigkeitsfelder traditioneller Industrien einzutreten und so ganz im Sinne von «Porters Five Forces» den Wettbewerbsdruck zusätzlich zu steigern.

    Der Markteintritt von WhatsApp in der Schweiz zum Beispiel hat den SMS-Umsatz von Swisscom bereits im ersten Jahr um rund 10 Millionen Franken reduziert, notabene ohne einen einzigen lokalen Mitarbeiter. Die Einführung intelligenter Uhren wie Apples iWatch wird zunehmend Kundensegmente klassischer Uhrenanbieter ansprechen. Digitale Versicherungsbroker wie das Schweizer Startup Knip bedrängen klassische Vertriebsstrukturen der Assekuranz. Mit TrueWealth steigt ein neuer Player erfolgreich ins Schweizer Vermögensverwaltungsgeschäft ein – ohne physische Vertriebsstrukturen. Die auf physische Kundennähe ausgerichteten Treuhänder werden von nationalen Dienstleistungsplattformen wie RunMyAccounts bedrängt.

    Vielen dieser neuen Angebote gemeinsam ist, dass sie von branchenfremden Unternehmern und Führungskräften ins Leben gerufen worden sind. Was auf eine der grössten Gefahren hinweist: sich nur an der eigenen Branchen zu orientieren und zu wenig Aussenperspektive bei der strategischen Planung einzunehmen.

    Mehr noch als in früheren Zeiten sorgt die digitale Transformation für einen deutlichen «Winner-takes-it-all»-Effekt, was zusammen mit der erwähnten hohen Marktdynamik dazu führt, dass die durchschnittliche Lebensdauer von Unternehmen sinkt. So sind zum Beispiel in den USA seit dem Jahr 2000 mehr als die Hälfte der umsatzstärksten Fortune-500-Firmen übernommen worden, in die Insolvenz gerutscht oder aus der Liste gefallen.

    Digitaler Wandel braucht strategische Führung

    Das skizzierte Ausmass der Veränderungen macht deutlich, dass die Bewältigung dieser strategischen Herausforderung und die Nutzung der sich bietenden Chancen vom Top-Management und Verwaltungsrat geführt werden muss. Auch wenn die IT bei der Transformation des Unternehmens eine wichtige Rolle spielt, darf die entsprechende Verantwortung nicht einfach dem CIO übertragen werden. Vielmehr muss der Megatrend und Game-Changer Digitalisierung in den kommenden Jahren fixer Punkt auf der Agenda der strategischen Planung sein.

    Beunruhigend ist, dass gemäss verschiedener Studien Führungskräfte die Dringlichkeit des Thema zwar erkannt haben, aber nur sehr zögerlich handeln: Nicht einmal die Hälfte der Unternehmen haben einen strategischen Plan, wie mit der Digitalisierung umzugehen ist. Ein Grossteil der Mitarbeiter erachtet die Geschwindigkeit der internen Transformation denn auch als zu langsam.

    Eine Ursache dafür kann gemäss McKinsey die fehlende Digital-Kompetenz in den obersten Führungsgremien sein. Die aktuelle Untersuchung* der Universität St. Gallen und Crosswalk, der knapp 200 Befragungen aus 162 Unternehmen zugrunde liegen, zeigt zudem eine grosse Wahrnehmungsdifferenz in den digitalen Fähigkeiten des Unternehmens: Umfrage-Teilnehmer aller Branchen, die eine Geschäftsleitungsposition inne haben, stufen ihr Unternehmen deutlich höher ein als Mitarbeiter anderer Hierarchiestufen.

    Regelmässige Standortbestimmung zwingend

    Die hohe Dynamik des Marktumfelds erfordert eine regelmässige Überprüfung der eigenen Position im digitalen Wettbewerb. Das in Unternehmen unterschiedliche Verständnis hinsichtlich nötiger Fähigkeiten und erreichter digitaler Reife machen das Navigieren für Führungskräfte jedoch sehr anspruchsvoll.

    Vor diesem Hintergrund hat die Universität St. Gallen gemeinsam mit einem Expertenpanel ein Instrument entwickelt, mit dem das Management die Digitalisierung des Unternehmens anstossen, steuern und regelmässig überprüfen kann.

    Das «Digital Maturity Model», dem das St. Galler Business Engineering Framework zugrunde liegt, erfasst die nötigen Fähigkeiten gesamtheitlich: mit einem praxisorientierten Fragekatalog und Referenzdaten aus der erwähnten Befragung lässt sich eine umfassende, fundierte und neutrale Standortbestimmung gegenüber Best-Practice und der eigenen Branche vornehmen.

    Als Mitautor der Studie «Digital Maturity & Transformation Report» und Mitglied des Expertenpanels unterstützt Bramwell Kaltenrieder Unternehmen bei der Anwendung des «Digital Maturity Model», das dem Management Orientierungspunkte sowie Handlungsfelder auf dem Weg zum digitalen Unternehmen liefert.

  • Schlüsselrolle fürs Top-Management bei der Digitalen Transformation

    Seit Jahren spielt die Wirtschaft den Blues von fehlenden qualifizierten Fachkräften, insbesondere im Marketing- und IT-Bereich. Verständlich, denn im Hinblick auf die kontinuierliche Digitalisierung von Geschäftsmodellen auch in „klassischen“ Branchen ist es zwingend, moderne Business- und Technologie-Kernkompetenzen inhouse zu haben, um Projekte, die die Zukunft des Unternehmens sichern sollen, zumindest intern steuern zu können.

    Doch was dabei oft vergessen geht, ist die zentrale Rolle des Top-Managements in der Digitalen Transformation. Verschiedene Studien zeigen, dass das aktive Involvement der Top-Führungskräfte ein starker Treiber des Digitalen Reifegrads und damit der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen ist (siehe auch „Strategische Grundlagen für die digitale Transformation„). Verständlich, denn nur sie können mit ihren Teams neue digitale Strategien und Geschäftsmodelle entwickeln und insbesondere bereichsübergreifend durchsetzen.

    Umso erstaunlicher sind vor diesem Hintergrund Studienergebnisse, die zeigen, dass auf C-Level und in Verwaltungsräten oft das nötige Basiswissen oder ein aktives Engagement fehlt: so sind z.B. gemäss einer Studie von McKinsey nur 27% der Verwaltungsräte in strategischen digitalen Initiativen als Sponsor oder inhaltlich direkt engagiert.

    Wenn man sich die zentralen Verantwortlichkeiten des Verwaltungsrats wie Riskmanagement, strategische Ausrichtung und langfristige, nachhaltige Wertsteigerung der Gesellschaft vor Augen führt wird klar, dass zur erfolgreichen Bewältigung der Digitalen Transformation entsprechende Kompetenzen auch im Top-Management unabdingbar sind.

    Sensibilisierungs-Workshops, Coachings oder das Besetzen von VR- und C-Level-Vakanzen mit digital-versierten Führungskräften sind mögliche Massnahmen zur Balance von Kompetenzen in einer Welt, in welcher immer mehr die physischen und digitalen Aspekte des Geschäfts zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit oder für Wachstum zu integrieren sind.

  • Strategische Planung der digitalen Transformation

    Während zweier Jahre hat das MIT Center for Digital Business zusammen mit Capgemini knapp 400 grosse Unternehmen aus verschiedenen Branchen und Kontinenten hinsichtlich ihres Fortschritts in der digitalen Transformation untersucht.

    Bei der Analyse der Firmen wurden vier Kategorien des „digitalen Reifegrads“ identifiziert, welche sich aus der Ausprägung ihrer Digital-Kompetenz und ihrer Intensität im Transformations-Management ergeben (Prozentangabe: anteilmässige Zuordnung der befragten Unternehmen):

    Digitale Reife zahlt sich aus

    “Digital Beginners” haben noch wenig Erfahrung in der Erschliessung digitaler Kanäle, obwohl sie beispielsweise in traditionellen IT-Anwendungsbereichen wie ERP durchaus eine hohe Reife erreicht haben können.

    Firmen der Kategorie „Digital Fashionistas“ haben schon mit sehr attraktiven digitalen Business- und Kommunikations-Lösungen experimentiert, die unterschiedlichen kommerziellen Mehrwert geschaffen haben. Losgelöst scheinen die Anwendungen attraktiv, sie wurden aber nicht mit einer gemeinsamen Vision entwickelt und weisen daher kaum Synergien auf.

    Die „Digital Conservatives“ gehen neue Technologien und Trends sehr zurückhaltend an, nicht zuletzt, weil sie den Wert einer firmenübergreifenden Vision und Governance schätzen und Investitionen nachhaltig absichern wollen. Die zurückhaltende Art führt dazu, dass sie Chancen im Digital-Bereich verpassen.

    Die „Digital Masters“ verstehen es optimal, auf der Basis einer übergreifenden Vision koordinierte digitale Initiativen zu lancieren, die einen deutlichen Mehrwert generieren. Sie erarbeiten und erhalten sich dadurch Wettbewerbsvorteile und erschliessen gleichzeitig Synergien.

    Die Unternehmen schlagen bei ihrer digitalen Entwicklung unterschiedliche Wege ein: wie viele Firmen hat sich auch Nike seine Digital-Kompetenz zuerst in Silos erarbeitet („Digital Fashionista“), diese dann sukzessiv mit einem Transformations-Management verbunden und schliesslich bis zum „Digital Master“ ausgebaut.

    Der wirtschaftliche Erfolg von digital „reifen“ Unternehmen gegenüber ihrer „unreifen“ Branchenkollegen unterscheidet sich klar: “Digital Fashionistas” und “Digital Masters” schlagen ihre „unreifen“ Branchenkollegen im Umsatz je Mitarbeiter und im Kapitalumschlag um 6% bis 9%. Die digitale Kompetenz hilft Firmen, mit identischen Ressourcen mehr Volumen zu generieren: „Digital Fashionistas“ etwa erzielen 16% mehr Pro-Kopf-Umsatz als „Digital Conservatives“.

    Unternehmen mit stark ausgeprägtem Transformations-Management weisen eine höhere Profitabilität aus. „Digital Conservatives” und “Digital Masters” sind 9% bis 26% profitabler als ihre Branchenkollegen, gemessen mit Kennzahlen wie EBIT-Marge und Gewinnmarge.

    Management hat Potential erkannt, handelt aber nur zögerlich

    Im Jahr 2013 hat die MIT Sloan Management Review gemeinsam mit Capgemini eine weiterführende Studie initiiert, bei welcher über 1500 Führungskräfte verschiedener Branchen mit folgenden Ergebnissen kontaktiert wurden:

    78% der Befragten sind der Meinung, dass die digitale Transformation ihres Unternehmens innerhalb der zwei kommenden Jahre kritisch für den weiteren Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit ist. Die aktuelle Geschwindigkeit im Veränderungsprozess erachten jedoch 63% der Befragten als zu langsam, und nur bei 38% ist das Thema auf der Agenda des CEOs verankert.

    In Unternehmen, in welchen der CEO eine Vision zur digitalen Transformation vorstellt, findet diese bei 93% der Mitarbeiter Zustimmung. Aber nur 36% der CEOs oder Senior Manager haben eine solche Vision ihren Mitarbeitern kommuniziert.

    Zwei Drittel der Top-Kader können somit keine Digital-Vision formulieren. Nicht einmal 25% der Unternehmen haben überhaupt einen Plan für die Transformation – „Digital Master“-Firmen sind die rühmliche Ausnahme. So ist es kaum verwunderlich, dass nur 26% der Firmen Digital-Leistungskennzahlen (KPIs) definiert und in Incentive-Strukturen abgebildet haben.

    Strategische planung für erfolgreiche digitale Transformation

    Aus den von ihm geleiteten Studien und Interviews schliesst Dr. George Westerman, Research Scientist am MIT Center for Digital Business, dass eine erfolgreiche digitale Transformation einen Top-down-Approach bedingt und das Management die notwendigen strategischen Rahmenbedingungen schaffen muss.

    Dies beginnt mit der konsequenten Verzahnung der Unternehmens- und Digitalstrategie. Die nachfolgende Grafik illustriert hierfür meinen Vorschlag eines Planungs-Frameworks, entwickelt auf der Basis meiner langjährigen Zusammenarbeit mit nationalen und internationalen Unternehmen.

    Die Erarbeitung oder Weiterentwicklung einer Digital-Strategie startet im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung mit der Analyse der Markt- und Technologieentwicklung, der dadurch entstehenden Chancen und Gefahren sowie der eigenen Stärken und Schwächen – jeweils auf der Ebene des Unternehmens, seiner Geschäftsbereiche und seiner digitalen Aktivitäten.

    Neben den bekannten digitalen Handlungsfeldern in der externen Kommunikation sind in der Digital-Analyse ebenfalls die Bereiche der Angebotsgestaltung, der internen Prozessoptimierung, Kollaboration und datengetriebenen Entscheidungsfindung zu beleuchten sowie Potentiale auszuloten, die sich auf der Basis von Social Media, Mobile, Analytics/Big Data sowie Embedded Devices ergeben. In der Folge kann der aktuelle digitale Reifegrad abgeschätzt werden.

    Mit der Strategie definiert ein Unternehmen, in welchem Business es aktiv sein will, welche Kunden es mit welchen Angeboten bedient und wie es sich im Wettbewerb differenzieren will. Damit lassen sich die Vision / Mission definieren sowie Ziele ableiten (Finanzen, Kunden, Mitarbeiter, usw.). Entsprechend lässt sich auch die Digital-Strategie bestimmen: Vision/Mission, Value Proposition, Differenzierungsschwerpunkte (z.B. Customer Experience, Digitale Angebote, technische Plattform) sowie Digital-Ziele inkl. KPIs bilden die Eckwerte der Digital-Strategie.

    Das Business Model eines Unternehmens definiert seine Logik und ist abgestimmt mit Strategie und Zielen: Angebots- und Kundenstruktur, Vertriebsstruktur, interne Organisation (Aufbau und zentrale Prozesse), Kernkompetenzen / Partner, Schlüsselinfrastruktur / Ressourcen sowie Kosten- und Ertragsströme sind die Hauptkomponenten. Das Digitale Business Model klärt entsprechend, welchen Mehrwert den verschiedenen Stakeholdern gestiftet, welche digitalen Kompetenzen inhouse entwickelt und ausgebaut, welche zentrale Infrastrukturen (z.B. CMS, Hosting) benötigt und wie mit digitalen Lösungen im Unternehmen Geld verdient respektive Kosten eingespart werden. Im Hinblick auf die konsequente Transformation sind ebenfalls Entscheide zu treffen, wo im Unternehmen digitale Kompetenzen organisatorisch angesiedelt und wie eine Digital-Governance („Unité de doctrine“) sichergestellt werden. Zahlreiche grössere, digital erfolgreiche Unternehmen wie Starbucks setzen dies heute z.B. mit einer auf Gruppenstufe angesiedelten zentralen Digital-Unit unter der Leitung eines „Chief Digital Officers“ um, die die verschiedenen Digital-Initiativen im Unternehmen koordiniert, eine zentrale und integrierte Infrastruktur bereitstellt, damit Synergien erschliesst und mit bisher nicht vorhandenem Knowhow die Transformation beschleunigt. Als Alternative bietet sich ein firmenübergreifendes Steering Committee an, welches die Transformation mit Unterstützung eines externen Consultants definiert und umsetzt.

    Mit der strategischen Roadmap definiert das Unternehmen das Portfolio seiner strategischen Initiativen im Planungshorizont auf den verschiedensten Ebenen (z.B. Angebotsentwicklung, strategische Kommunikations- und HR-Massnahmen, Organisationsentwicklung). Die digitale Planung hält strategische Digital-Initiativen fest wie z.B. Entwicklung von Kompetenz in bestimmten Digital-Bereichen, Gewinnung von Netzwerk-Partnern, Basisintegration der Digitalen Plattform mit dem existierenden ERP, Umsetzung der KPIs mittels zentraler Analytics-Infrastruktur.

    Schliesslich gilt es, die strategischen Pläne und Roadmaps in der Taktik umzusetzen („Walk the talk“). Da erst hier die wirkliche Wertschöpfung für das Unternehmen entsteht, ist dem Controlling in der Umsetzungsphase grosse Aufmerksamkeit zu schenken. Dazu gehören regelmässige quantitative und qualitative Reviews des Umsetzungsfortschritts, eine kontinuierliche interne Kommunikation sowie die Durchsetzung erwarteter angepasster Verhaltensweisen auf der Ebene der Firmenkultur.

    Quellen / weiterführende Links: