• Digital Leadership Skills

    Sie wollen wissen, was man eigentlich unter Digital Leadership versteht? Was es als Führungskraft dazu braucht? Und wie man sich die Grundlagen bezüglich Skillset und Mindset entwickelt? In diesem Artikel beantworten wir all ihre Fragen zum Thema Digital Leadership.

    1. WAS VERSTEHT MAN UNTER DIGITAL LEADERSHIP?

    Definition und der Unterschied zu klassischem Leadership

    Der Begriff Digital Leadership taucht in den vergangenen Jahren in der Wirtschaftspresse und Fachliteratur zunehmend auf. Um ihn zu verstehen, wollen wir uns vorerst die gängige Definition von Leadership in Erinnerung rufen. Gemäss Yukl 1 umfasst Leadership zwei Führungsprozesse:

    • Der Prozess der Einwirkung auf andere, damit diese verstehen und zustimmen, was getan werden muss und wie es getan werden soll.
    • Der Prozess der Unterstützung individueller und kollektiver Bemühungen zur Erreichung gemeinsamer Ziele.

    Der Megatrend Digitalisierung verändert mit neuen Technologien, Kundenbedürfnissen, Marktstrukturen und Geschäftsmodellen sowie veränderten Erwartungen der Mitarbeitenden die Situation traditioneller Organisationen radikal.

    Führungskräfte und Eigentümer sind von diesem Wandel besonders betroffen, da sie die erforderlichen Strategiewechsel definieren und deren Umsetzung steuern müssen. Gleichzeitig werden tagtäglich Forderungen an sie lauter: Manager sollen agiler und flexibler entscheiden, ihre Teams auf «Augenhöhe» führen, neue digitale Ökosysteme aufbauen oder Mitarbeitenden mehr Beteiligung bei weniger Hierarchie einräumen.

    Eins ist klar: Mit klassischen Führungsrezepten kommt man dabei nicht mehr weiter. Doch was braucht es, um als Unternehmen und Leader im digitalen Zeitalter erfolgreich zu bleiben?

    Ein guter Startpunkt zur Beantwortung dieser Frage ist die digitale Reife: Verschiedene Studien zeigen, dass eine hohe digitale Reife eines Unternehmens zu überdurchschnittlicher wirtschaftlicher Performance führt. Im Modell des MIT Center of Digital Business (Abb. 1) bestimmen die Intensität, resp. Qualität des Transformationsmanagements und die Ausprägung der digitalen Kompetenzen die digitale Reife einer Organisation.

    Abbildung 1

    Digitale Reife zahlt sich aus
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    Eigene Darstellung in Anlehnung an 3

    Führt man sich nun vor Augen, welche Eigenschaften ein Führungsstil aufweisen muss, um in einer Organisation das Transformationsmanagement und die digitalen Kompetenzen substantiell weiterzuentwickeln, werden die Unterschiede zwischen klassischem Leadership und Digital Leadership deutlich (Abb. 2).

    Der neuartige Führungsstil «Digital Leadership» verspricht somit die erfolgreiche Führung von Organisationen in Zeiten der digitalen Transformation 2.

    Abbildung 2

    Digitale Leadership Matrix
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    Eigene Darstellung in Anlehnung an 4

    2. WARUM IST DIGITAL LEADERSHIP WICHTIG?

    Relevanz von Digital Leadership in der Praxis

    Unternehmen, die über ein digital versiertes Top-Management-Team verfügen, weisen gemäss einer aktuellen MIT-Studie 5 eine deutlich höhere Performance aus, als die übrigen Organisationen. Nur gerade mal 17% der befragten Führungskräfte verfügen aber über die erforderlichen Qualitäten.

    Auch in Deutschland mangelt es in Top-Etagen noch an Digital Leadership: Von 411 Vorständen börsennotierter deutscher Unternehmen weisen 92% keinerlei Digitalerfahrung auf 6.

    Schade, denn Unternehmen, die ihre digitale Transformation Top-Down angehen, verfügen über eine klar höhere digitale Reife als Unternehmen, die andere Transformationsansätze verfolgen 7. Und wie wir bereits aus dem vorausgehenden Kapitel wissen, führt eine hohe digitale Reife eines Unternehmens zu überdurchschnittlicher wirtschaftlicher Performance.

    In der Folge erstaunt es nicht, dass nur 14% der Unternehmen ihre Digitalisierungsstrategien selbst entwickeln 8.

    Ganz offensichtlich braucht es mehr Digital Leadership in Unternehmen. Geschäftsleitungsmitglieder, Kader und strategischen HR-Verantwortliche, die diese Gaps in ihrer Organisation systematisch schliessen wollen, stehen somit vor zwei grundsätzlichen Fragen: «Welche neuen Kompetenzen sind denn überhaupt nötig für Digital Leadership» und «Wie können diese im Unternehmen nachhaltig aufgebaut werden?»

    3. WELCHE NEUEN KOMPETENZEN BRAUCHT EIN DIGITAL LEADER?

    Das sind die neuen Skills für Digital Leaders

    Digitale Transformation ist die Kombination von Veränderungen in Strategie, Geschäftsmodell, Prozessen und Kultur in Unternehmen durch Einsatz von digitalen Technologien mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern 7.

    Im Rahmen der digitalen Transformation haben Kader in ihren Unternehmen somit in der Regel Veränderungen auf allen drei strategischen Ebenen zu planen und umzusetzen:

    • Kultur: Veränderungen in der Unternehmens- und Führungskultur
    • Strategie: Veränderungen der Unternehmens-/Geschäftsstrategie mit Positionierung, Geschäftsmodell und Organisation
    • Prozesse: Veränderungen in operativen Fachbereichen, Angeboten, Geschäftsprozessen, IT / Daten

    Wie Abbildung 3 zeigt, sind für die erfolgreiche Bewältigung dieser Veränderungen neue Kompetenzen auf allen Ebenen notwendig.

    Abbildung 3

    Digitale Transformation braucht neue Kompetenzen
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    Eigene Darstellung in Anlehnung an 9

    Für die erfolgreiche Bewältigung dieser Veränderungen sind neue Kompetenzen auf allen Ebenen notwendig. Abbildung 4 zeigt exemplarisch neue Kompetenzen für Digital Leadership, die im Rahmen einer Analyse verschiedener Studien und Publikationen identifiziert wurden.

    Abbildung 4

    Kompetenzen für Digital Leadership Excellence
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    Eigene Darstellung

    4. WIE KÖNNEN IM UNTERNEHMEN DIGITAL LEADERSHIP KOMPETENZEN ENTWICKELT WERDEN?

    Der Aufbau dieser neuen Kompetenzen ist ein anspruchsvolles Unterfangen. Zielorientiert lässt sich dies zum Beispiel entlang des in Abbildung 5 dargestellten Gesamtprozesses bewerkstelligen.

    Abbildung 5

    In klaren Schritten zu Digital Leadership Excellence
    Digital Leadership Skills Methode

    Eigene Darstellung

    Zentrales Element des Vorgehens ist ein unternehmensspezifisches digitales Kompetenzmodell, das die Unternehmens- oder Digitalstrategie mit den zentralen HR-Instrumenten und -Prozessen wie Anforderungsprofile, Auswahlverfahren oder Entwicklungsmassnahmen verbindet.

    Es definiert die aus den Strategien abgeleiteten, priorisierten neuen Kompetenzen je Stellenprofil / Rolle und erlaubt, entsprechende Gaps zu identifizieren und Massnahmen abzuleiten (vergl. Abbildung 6).

    Abbildung 6

    Grundzüge eines digitalen Kompetenzmodells
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    Eigene Darstellung

    Die pragmatische Anwendung dieses Ansatzes bei einem Unternehmen mit über 100 Mitarbeitenden zeigte nach 18 Monaten eine deutliche Stärkung der Digital Leadership Kompetenzen.

    Quellen

    1. Yukl, G. Leadership in Organizations. (Pearson, 2020).
    2. Petry, T. Digital Leadership: Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy. (2019).
    3. Westerman, G., Tannou, M., Bonnet, D., Ferraris, P. & McAfee, A. The Digital Advantage: How Digital Leaders Outperform their Peers in Every Industry. MIT Sloan Manag. Rev. 1–24 (2012).
    4. Crummenerl, C. & Kemmer, K. Digital Leadership-Führungskräfteentwicklung im digitalen Zeitalter. (2015).
    5. Weill, P., Woerner, S. & Shah, A. Does Your C-Suite Have Enough Digital Smarts? (2021). Available at: https://sloanreview.mit.edu/article/does-your-c-suite-have-enough-digital-smarts/. (Accessed: 8th March 2021)
    6. Kawohl, J. & Wieland, J. Unternehmergeist und Digitalkompetenz im Mittelstand – verfügen deutsche Geschäftsführer über die Zukunftsfähigkeiten , welche die digitale Transformation erfordert ? (2019).
    7. Berghaus, S., Back, A. & Kaltenrieder, B. Digital Maturity & Transformation Report 2017. Univ. St. Gall. 80 (2017). doi:10.1007/s13398-014-0173-7.2
    8. Zillmann, M., Lünendonk, J. & Rauch, C. Business Innovation & Transformation – Wo stehen Unternehmen heute ? Bedeutung des Dienstleistungskonzepts „ Business Innovation / Transformation Partner “ für einen nachhaltigen digitalen Wandel. 82 (2017).
    9. Kaltenrieder, B. & Reinhardt, K. Digital Leadership Excellence: Wie Führungskräfte digitale Kompetenz entwickeln. (2018). Available at: https://exploit-advisory.ch/digital-leadership-excellence-wie-fuehrungskraefte-digitale-kompetenz-entwickeln/. (Accessed: 11th December 2020)

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    Als Experten in Digital Leadership Excellence haben wir uns darauf spezialisiert, unsere Kunden bei ihrer Digitalen Transformation zu begleiten und die dafür notwendigen neuen Kompetenzen intern systematisch aufzubauen. So stellen wir sicher, dass der Digitale Wandel im Unternehmen ganzheitlich (vor-)gelebt wird.

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  • Digitalstrategie oder Strategie im Digitalen Zeitalter?

    Sie wollen wissen, wie man eigentlich Strategie definieren kann? Aus welchen Elementen eine Strategie besteht? Wie man sie entwickelt, gerade fürs digitale Zeitalter? In diesem Artikel beantworten wir all ihre Fragen zum Thema Strategie und Digitalstrategie.

    Auf einen Blick:
    • Eine Strategie ist die langfristige Ausrichtung einer Organisation.
    • In einem Unternehmen existieren mehrere Ebenen von verbundenen Strategien: von der normativen Strategie bis zu verschiedenen funktionalen Strategien.
    • Eine Strategie ist gerade im digitalen Zeitalter unabdingbar.
    • Der Megatrend «Digital» kann im Rahmen einer Überarbeitung der klassischen Strategieebenen oder mit einer dedizierten Digitalstrategie adressiert werden.

    1. WAS IST EINE STRATEGIE?

    Definition und verschiedene Ebenen der Strategie

    Eine Strategie ist die langfristige Ausrichtung einer Organisation. Für privatwirtschaftliche, gewinnorientierte Unternehmen geht es zudem darum, mit dieser Ausrichtung in einer Branche langfristig überdurchschnittliche Renditen erzielen zu können 1. Eine Ausrichtung einer Organisation kann sich geplant oder unbewusst (sog. emergent) ergeben. Im Falle einer geplanten Ausrichtung werden die bewusst getroffenen Entscheidungen zur Zukunft der Organisation in einem Strategie-Dokument festgehalten: der Zweck der Organisation, die angestrebten Ziele und der Weg dahin sind die Kernaussagen einer Strategie.

    Sicher haben Sie vom Begriff Strategie auch schon in anderem Zusammenhang gehört – Strategie wird ja schon fast inflationär bei jeder Gelegenheit verwendet. Das mag einerseits damit zusammenhängen, dass viele Mitmenschen nicht wirklich wissen, was mit Strategie gemeint ist (Sie sind der breiten Masse nun schon deutlich voraus 😉). Anderseits ist es aber auch so, dass es Strategien auf ganz unterschiedlichen Ebenen einer Organisation gibt, wie Abbildung 1 zeigt.

    Abbildung 1

    Strategiepyramide: Die vier Ebenen von Strategien
    Abbildung 1: Strategiepyramide, in Anlehnung an (Lombriser et al., 2015)

    Strategiepyramide, eigene Darstellung in Anlehnung an 2

    Die normative Strategie definiert auf einer sehr allgemeinen, groben Ebene, welchen Zweck das Unternehmen hat und welche langfristige Ambition es verfolgt.

    Die Unternehmensgesamtstrategie bestimmt die zukünftigen Tätigkeitsbereiche und ihre geografische Abdeckung 3.

    Die Definition von Wettbewerbsvorteilen bildet der Kern der Geschäftsstrategie 3.

    Schliesslich beschreiben Funktionalstrategien, wie erfolgskritische Funktionen mit einem hohen Komplexitätsgrad ihre Aufgaben qualitativ hochstehend und effizient sicherstellen 3.

    2. AUS WELCHEN ELEMENTEN BESTEHT EINE STRATEGIE?

    Wie sich die verschiedenen Strategien zusammensetzen

    Jede der oben aufgeführten Strategieebenen setzt sich aus einigen Kernelementen zusammen. Wie Abbildung 2 aufführt, beantworten diese zentrale Fragen zu Zielen und Umsetzungsansätzen der jeweiligen Ebene und sind so wichtige Entscheidungen.

    Abbildung 2

    Ebenen der Strategie und die zu beantwortenden Fragen
    Abbildung 2: Zentrale Elemente der Strategien (eigene Darstellung)

    Zentrale Elemente der Strategien (Kaltenrieder 2020)

    Die Fragen einer Ebene können grundsätzlich nur beantwortet werden, wenn die Vorgaben der nächsthöheren Ebene geklärt sind. In der Realität erfolgt die Definition der verschiedenen Ebenen aber iterativ und in enger Abstimmung.

    3. WARUM BRAUCHT EIN UNTERNEHMEN EINE STRATEGIE?

    Zahlreiche Gründe sprechen klar für eine Strategie

    Ein Unternehmen ohne Strategie ist wie ein Blatt auf dem Wasser: es landet dort, wo Wind und Strömung es hintragen. Eine nicht sehr angenehme Vorstellung für die verschiedenen Anspruchsgruppen eines Unternehmens: Gerade in bewegten Zeiten brauchen Mitarbeitende, Kunden und Investoren klare Aussagen, in welche Richtung sich das Unternehmen bewegen will. Ebenso brauchen Führungskräfte klare Orientierungspunkte, die es ihnen leichter machen, tagtäglich anstehende Entscheidungen einfacher und rascher treffen zu können.

    Eine Strategie ist daher auch oder gerade im digitalen Zeitalter unabdingbar.

    4. WAS BRINGT DIGITALISIERUNG?

    Der Megatrend Digitalisierung und die damit verbundenen dynamischen Veränderungen in Technologie, Gesellschaft und Wirtschaft betreffen alle Branchen. Sie verändern die Spielregeln in den Märkten, gleichzeitig eröffnen sie zahlreiche neue Chancen.

    Ein Unternehmen kann grundsätzlich in folgenden Bereichen von der Digitalisierung profitieren (vergleiche auch Abbildung 4):

    1. Automatisierung von Prozessen zur Steigerung der Effizienz und Qualität. Beispiel: Versicherung, die die Bearbeitung von Schadensmeldungen weitgehend automatisiert, Mitarbeitende prüfen nur noch Spezialfälle.
    2. Etablierung neuer differenzierender Angebote oder Geschäftsmodelle zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkrit. Beispiel: Hersteller von Baumaschinen, der diese neu als online buchbare Services anbietet und dadurch Finanzierungs- und Verfügbarkeitsherausforderungen beim Kunden löst.
    3. Aufbau neuer Geschäftsfelder in Wachstums-Märkten – selbständig oder in Kooperation mit einem Start-up. Beispiel: Medienunternehmen, das eine Digitalagentur übernimmt und so seine Wertschöpfungskette verlängert.

    Abbildung 3

    Digitale Innovationen und ihr Impact
    Digitale Innovationen und ihr Impact

    Digitale Innovationen und ihr Impact (Kaltenrieder 2020)

    Verschiedene Studien zeigen: Unternehmen, die sich der Herausforderung des digitalen Wandels stellen, die Führung der Transformation meistern und dabei in neue Angebote und Prozesse investieren, erzielen deutlich bessere wirtschaftliche Ergebnisse als ihre Branchenkollegen 4, 5.

    Marktteilnehmer hingegen, die zu zögerlich auf die Veränderungen reagieren, kommen in Schwierigkeiten. Das Zitat der Management-Ikone Jack Welch ist in diesem Zusammenhang treffender denn je: «Wenn die Änderungsrate des Umfelds die Änderungsrate des Unternehmens übersteigt, ist sein Ende nah».

    Dass jedes Unternehmen – ob Grossunternehmen, KMU, Non-Profit-Organisation oder die Öffentliche Verwaltung – sich strategisch mit der Digitalisierung auseinandersetzt, ist somit für seinen Fortbestand von grosser Wichtigkeit.

    5. WIE INTEGRIERE ICH ‚DIGITAL‘ IN MEINE STRATEGIE?

    Um die oben aufgeführten Potentiale umfassend erschliessen zu können, ist ein Top-Down-Vorgehen mit übergreifender Unternehmens- oder Digitalstrategie am erfolgsversprechendsten 4, 5.

    Dabei sind die individuellen Voraussetzungen, die ein Unternehmen mitbringt, zu berücksichtigen: Je nach digitaler Reife, verfügbaren finanziellen Mitteln, Vorgaben der Eigentümer und bereits laufenden Projekten sind unterschiedliche Wege einzuschlagen.

    Grundsätzliche empfehlen sich die folgenden strategischen Ansätze je nach beispielhaften Situationen:

    SITUATION

    EMPFOHLENER ANSATZ

    Das Unternehmen hat sich bisher kaum strategisch mit dem digitalen Wandel auseinandergesetzt oder verfügt über eine bescheidene digitale Reife.

    Digitalstrategie: Setzt Fokus auf Digital und kann relativ rasch Entscheide und Ergebnisse herbeiführen.

    Das Unternehmen verfügt über eine mittlere digitale Reife und hat erst vor wenigen Monaten seine Strategie überarbeitet, ohne dabei das Thema Digital substanziell zu berücksichtigen.

    Digitalstrategie: Ergänzt die aktuelle Strategie mit relevanten digitalstrategischen Prioritäten, ohne dass gleich die ganze Strategie wieder überarbeitet werden muss.

    Das Unternehmen hat eine mittlere bis hohe digitale Reife, die Unternehmensstrategie ist nicht mehr aktuell und zu überarbeiten.

    Digital in neue klassische Strategien integrieren.

    Für Eigentümer, resp. VR-Mitglieder sind neue digitale Geschäftsfelder oder neue Angebotslinien keine Option

    Digital in funktionalen Strategien integrieren: so können zumindest hier Fortschritte erzielt werden.

    Das Unternehmen ist ein Start-up

    Start-ups haben in der Regel „digital“ in ihrer DNA. Wenn dann mal eine Strategie zu entwickeln ist, dann gleich integriert.

    Das Unternehmen macht seit Jahren Verluste / ist nicht mehr wettbewerbsfähig und hat keine freien Mittel mehr für Investitionen.

    Ernsthaft prüfen, ob ein Verkauf oder gar eine Liquiditation nicht die beste Lösung wäre.

    Mehr dazu in unserem Artikel ‚Mit Plan und klarem Weg in die digitale Zukunft‚, der auch in der Handelszeitung erschien. Dort vergleichen wir die zwei Lösungsansätze Digitalstrategie vs. neue Geschäftsstrategie konkret.

    6. WIE ENTWICKELT MAN EINE STRATEGIE?

    Zahlreiche Standardwerke beschreiben sehr gut, wie eine Strategie zu entwickeln ist 2, 3. Abbildung 4 zeigt den Vorgehensvorschlag von Grünig.

    Noch sehr selten sind Vorgehensansätze, die explizit auf die  Strategieentwicklung mit Digitalbezug eingehen. Nachfolgend ein Vorschlag des Autors auf der Grundlage seiner langjährigen Arbeit als Unternehmer, Divisions- & Strategie-Verantwortlicher eines Konzerns und Berater entwickelt hat und in der Praxis anwendet.

    Abbildung 4

    Strategieprozess
    Strategieprozess

    Strategieprozess, eigene Darstellung in Anlehnung an 3

    7. WAS IST EINE DIGITALSTRATEGIE?

    Eine Digitalstrategie beantwortet für ein Unternehmen umfassend – über alle Strategieebenen hinweg – folgende zentrale Fragen:

    • Welche Chancen will das Unternehmen aus «digitalen» Entwicklungen (Markt / Wirtschaft, Gesellschaft, Technologie) in aktuellen und neuen Geschäftsfeldern und
      Geschäftsmodellen erschliessen?
    • Welche Ziele setzen wir uns dabei?
    • Welche Voraussetzungen müssen dafür geschaffen werden?
    • In welchem zeitlichen Ablauf wollen wir diese Voraussetzungen mittels Massnahmen schaffen?

    Abbildung 5

    Digitalstrategie: mit anderen Strategien abgestimmt
    Abbildung 4: Digitalstrategie: mit anderen Strategien abgestimmt

    (Kaltenrieder 2019)

    Mehr dazu in unserem Artikel ‚Mit Plan und klarem Ziel in die digitale Zukunft‚.

    8. WIE ENTWICKELN WIR EINE DIGITALSTRATEGIE FÜR UNSER UNTERNEHMEN?

    Eine Anleitung in 4 Schritten.

    Die zentralen Fragen, die eine Digitalstrategie zu beantworten hat, können die in folgenden Schritten beantwortet werden (siehe Abbildung 6).

    Abbildung 6

    In vier Schritten zu ihrer Strategie
    Strategie Methode

    Kaltenrieder (2020)

    1. INITIALIZE

    • Erheben der individuellen Voraussetzungen, die ein Unternehmen mitbringt: Strategischer Positionierung, digitale Reife, verfügbare finanzielle Mitteln, Vorgaben der Eigentümer und bereits laufende Projekte.
    • Entscheid, welche Strategie-Ebenen nachfolgend zu bearbeiten sind (Unternehmens-, Geschäfts- oder Funktionalstrategien).

    2. EXPLORE

    • Sichtung des Status Quo auf den relevanten strategischen Ebenen (Innensicht).
    • Generieren von digitalen Potentialen auf den verschiedenen Ebenen (Aussensicht).
    • Bewertung der einzelnen Potentiale und Konsolidierung zu strategischen Optionen.

    3. DEFINE

    • Bewertung der strategischen Optionen
    • Entwicklung einer Digitalen Vision (mittel- bis langfristige digitale Ambition mit Kundenfokus)
    • Herleitung der 2 – 5 strategischen Stossrichtungen und deren Ziele.
    • Erarbeitung einer Change Map / Roadmap: visualisiert grobe Massnahmen entlang der Stossrichtungen auf dem Zeitstrahl mit dem Ziel, Vision wahr werden zu lassen (gemeinsam mit Kader).
    • Klärung des finanziellen Rahmens
    • Organisatorische Entscheide

    4. TRANSFORM

    • Entwicklung eines digitalen Kompetenzmodells inkl. Planung der groben Massnahmen
    • Agile Umsetzung mit Quartals-Inkrementen auf Basis OKR, wobei natürlich auch der Aufbau neuer Kompetenzen und Infrastrukturen berücksichtigt werden.
    • Aufsetzen und Umsetzung eines konsequenten Change Managements.
    • Strategische Reviews

    Vergleichen Sie dazu auch unser Angebot: Wir bieten Strategie.

    Eine Digitalstrategie macht nicht für alle Organisationen Sinn

    Nebenbei: Eine Digitalstrategie macht nicht für alle Organisationen Sinn. Sie bietet sich dann an, wenn einer der folgenden Punkte zutrifft:

    Die Organisation …

    • … verfügt über eine eher tiefe digitale Reife,
    • … will den strategischen Fokus in den kommenden 2 – 3 Jahren auf das Thema «Digital» legen oder
    • … hat erst kürzlich eine Unternehmens- oder Business-Strategie erarbeitet «Digital» darin rückblickend zu wenig adressiert.

    Andernfalls empfiehlt es sich aus Gründen der Konsistenz, «Digital» im Rahmen der ordentlichen Unternehmens-, Geschäfts- oder Funktionalstrategien zu berücksichtigen.

    Quellen

    1. Whittington, Richard Regnér, P., Angwin, D., Johnson, G. & Scholes, K. Exploring Strategy. (2019).
    2. Lombriser, R. & Abplanalp, A. P. Strategisches Management. (2015).
    3. Grünig, R. & Kühn, R. Strategieplanungsprozess. (2018).
    4. Westerman, G., Tannou, M., Bonnet, D., Ferraris, P. & McAfee, A. The Digital Advantage: How Digital Leaders Outperform their Peers in Every Industry. MIT Sloan Manag. Rev. (2012).
    5. Berghaus, S., Back, A. & Kaltenrieder, B. Digital Maturity & Transformation Report 2017. Univ. St. Gall. 80 (2017).
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  • 100 Tage Digital Excellence Checkup: Das sind die ersten Insights

    Lesen Sie mehr zum Thema in unserem umfassenden Strategie-Guide

    Bestimmen Sie den Reifegrad gleich selbst:

    Kostenlos Reifegrad bestimmen

    Digitale Reifegrad Assessments sind Kompass in der digitalen Welt: sie helfen Führungskräften Status und Handlungsfelder aufzuzeigen. swissICT hat vor 100 Tagen mit dem Digital Excellence Checkup ein Tool der neusten Generation lanciert – lesen Sie hier Hintergründe und die ersten Erkenntnisse.

    EIN BLICK ZURÜCK

    Der Checkup wird von relevanten Personen benutzt: Knapp 80 Prozent der Teilnehmenden sind Führungskräfte, 42 Prozent gehören zum Top-Management ihrer Unternehmen.

    Seit Anfang Juli 2020 ist der neue Digital Excellence Checkup unter  www.swissict.ch/checkup nun verfügbar. Mittlerweile haben bereits 210 Personen das kostenlose Online-Tool genutzt, um die digitale Fitness ihrer Organisationen zu beurteilen. Die hohe Abschlussquote (> 50 Prozent) der gestarteten Befragungen und der tiefe Anteil an «weiss nicht» Antworten (< 2 Prozent) lassen auf Mehrwert und Einfachheit des Tools sowie Verständlichkeit der Fragen schliessen.

    70 Prozent der Checkup-Benutzer arbeiten nicht in einer IT-Abteilung, nur 21 Prozent sind in einem IT- oder Telco- Unternehmen tätig. Digitalisierung ist damit klar ein Thema, das Führungskräfte in allen Branchen und in allen funktionalen Einheiten stark interessiert.

    In welchen Bereichen haben die von der Befragungsteilnehmenden beurteilten Unternehmen denn Handlungsbedarf? Die Auswertung der aktuellen Datenbasis lässt folgende Schlüsse zu (siehe auch Abb. 1):

    In einer branchenübergreifenden Betrachtung scheint der grösste Handlungsbedarf in den Dimensionen Strategie und Transformationsmanagement, Innovationsmanagement und Daten zu bestehen.

    Die drei Branchen mit dem grössten Nachholbedarf sind

    • Transport & Logistik,
    • Konsumgüter (Hersteller) und
    • Maschinenindustrie

    Abbildung 1

    Handlungsfelder Digitale Reife
    Handlungsfelder Digital Transformation

    Handlungsfelder (rot): Vergleich des Erfüllungsgrads mit Relevanz je Dimensionen, swissICT & Bramwell Kaltenrieder

    KOMPASS IM DIGITALEN WANDEL

    Führungskräfte stehen aktuell vor grossen Herausforderungen: neben dem Bewältigen der Covid19-Krise sind sie mit den grossen Veränderungen der Digitalisierung konfrontiert. Beim Navigieren ihres Unternehmens durch die hohen Wellen des digitalen Wandels, bei dem sie regelmässig vor neuen Technologien, verändertem Kundenverhalten und neuen Geschäftsmodellen der Mitbewerber stehen, wünschen sich viele Unternehmenslenker*innen ab und zu einen Kompass.

    Digital Maturity Assessments sind bewährte Instrumente, um sich ein klares Bild zum Stand der Digitalisierung im Unternehmen zu verschaffen. Auf der Grundlage eines mehrdimensionalen Reifegradmodells helfen sie, die wichtigste Fragen in diesem Kontext zu beantworten:

    «Wo befinden wir uns als Organisation in diesem Wandel und im Vergleich zur Branche?» und «Welches sind unsere wichtigsten digitalen Handlungsfelder in den kommenden Jahren?»

    Abbildung 2

    Digitale Reife als Wettbewerbsvorteil
    Digitale Reife als Wettbewerbsvorteil

    Digitale Reife als Wettbewerbsvorteil, eigene Darstellung in Anlehnung an Rushkoff, Booty, Veuve

    DIGITALE REIFE ALS WETTBEWERBSVORTEIL

    Die digitale Reife einer Organisation – oft auch als digitaler Reifegrad bezeichnet – ist das Ergebnis eines Digital Maturity Assessments. Als Indikator für den Fortschritt der digitalen Transformation eines Unternehmens ist sie gut erforscht und in der Praxis anerkannt. Bereits 2012 veröffentlichte das Center of Digital Business der MIT Sloan School of Management ein erstes Modell zur Bestimmung der digitalen Reife und führte auf dieser Grundlage auch eine quantitative Studie durch (Westerman, Tannou, Bonnet, Ferraris, & McAfee, 2012).

    Die Ergebnisse zeigten den positiven Einfluss der digitalen Reife auf die Performance der Unternehmen auf: Im Vergleich mit Branchenkollegen konnten Unternehmen mit hohem digitalen Reifegrad höhere Pro-Kopf-Umsätze, Gewinn und Börsenbewertungen aufweisen. Eine Studienreihe der Universität St.Gallen entwickelte die Ansätze zwischen 2015 und 2017 weiter und bestätigte unter anderem, dass Unternehmen mit hohem digitalem Reifegrad die Ziele ihrer Transformation deutlich besser erreichen oder gar übertreffen (Berghaus, Back, & Kaltenrieder, 2017).

    DER DIGITAL EXCELLENCE CHECKUP VON SWISSICT

    Aktuell, einfach, neutral

    Tools zur digitalen Standortbestimmung von Unternehmen sind nur so gut, wie ihr zugrundeliegendes Modell, die Einfachheit des Befragungsprozesses und die Handlungsorientierung der Ergebnisse.

    Experten der swissICT-Fachgruppe Digital Transformation Insights und der Jury des Digital Transformation Awards haben in den vergangenen 18 Monaten die Grundlage für die neuste Generation eines Digital Maturity Assessments geschaffen. Mit der Konsolidierung verschiedener vorbestehender Ansätze (u.a. UniSG und FHNW) und der Einführung von differenzierbaren Wichtigkeiten der Reifedimensionen entstand ein zeitgemässes Reifegradmodell, das die individuellen Branchen- und Strategieprämissen der Unternehmen abbilden lässt.

    Das von swissICT entwickelte Befragungstool macht das Reifegradmodell schliesslich dem breiten Publikum in verschiedenen Varianten zugänglich und garantiert dessen Neutralität: wer möchte denn schon, dass der Kompass nur in die Richtung eines einzelnen Anbieters zeigt. Ebenso stellt swissICT den vertraulichen Umgang mit den generierten Daten sicher.

    Abbildung 3

    Die 7 Dimensionen des swissICT Maturity Models
    Die sieben Dimensionen des swissICT Maturity Models

    Die sieben Dimensionen des swissICT Maturity Models, swissICT & Bramwell Kaltenrieder

    DIE ANWENDUNG

    Digital Maturity Assessments im Strategischen Management

    Digital Maturity Assessments helfen, sich im Wald der unzähligen digitalen Optionen zurechtzufinden und die richtigen Entscheidungen zu treffen. Nutzen Führungskräfte dieses Instrument zum Beispiel im Rahmen von

    • Kader-Workshops,
    • der Initialisierung einer neuen Strategiephase,
    • als Bestandteil der Erhebung von Handlungsfeldern einer Digitalstrategie oder
    • der Strategie-Controllings,

    dienen die daraus abgeleiteten Erkenntnisse als wertvolle Orientierungspunkte auf dem Weg zur erfolgreichen Zukunft ihrer Unternehmen.

    Wann haben Sie für Ihr Unternehmen zuletzt auf den digitalen Kompass geschaut? In 10 Minuten wissen Sie, wo Sie stehen – hier geht’s direkt zum Digital Excellence Checkup von swissICT.

    KOSTENLOS REIFEGRAD BESTIMMEN

    Quellen:

    Berghaus, S., Back, A., & Kaltenrieder, B. (2017). Digital Maturity & Transformation Report 2017.

    Westerman, G., Tannou, M., Bonnet, D., Ferraris, P., & McAfee, A. (2012). The Digital Advantage: How Digital Leaders Outperform their Peers in Every Industry. MIT Sloan Management Review, 1–24.

    Bramwell Kaltenrieder
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  • «Das Top-Management muss eine gemeinsame Überzeugung entwickeln» (Interview Netzwoche)

    Mehr zum Thema Strategie:
    Unser Key Artikel beantwortet alle Fragen.

    Unternehmen stehen heute vor einer gewaltigen Herausforderung: Transformiert euch! Doch was heisst das eigentlich? Wie sollen Entscheider vorgehen? Und wann ist die Transformation abgeschlossen?

    Oliver Schneider, stellvertretender Chefredaktor der Netzwoche, stellt Bramwell Kaltenrieder herausfordernde Fragen.

    Oliver Schneider: Dass sich Unternehmen wandeln müssen, um gegen ihre Mitbewerber eine Chance zu haben, ist nicht grundsätzlich neu. Warum ist das Thema Business-Transformation gerade jetzt in aller Munde?

    Bramwell Kaltenrieder: Menschen und Unternehmen mussten sich schon immer neuen Gegebenheiten anpassen, um überleben oder neue Chancen wahrnehmen zu können. Dieser nötige Wandel wird massgeblich von äus­seren Veränderungen getrieben. Da die Anzahl der gleichzeitig auf alle Branchen einwirkenden Megatrends wie etwa die Digitalisierung, Globalisierung, Energiewende oder Mobilität in den vergangenen Jahren gewachsen ist, müssen sich Unternehmen heute fundamentaler mit ihrer Zukunft auseinandersetzen, als dies noch vor 10 oder 20 Jahren der Fall war.

    Alle sprechen darüber, aber niemand definiert Transformation. Was verstehen Sie darunter?

    Eine Business-Transformation ist eine Kombination aus grundsätzlichen Veränderungen in Strategie, Geschäftsmodell, Prozessen, Technologien und Kultur in einem Unternehmen oder Geschäftsbereich. Ziel dieses mittel- bis langfristigen evolutionären, iterativen Prozesses ist es, die Wettbewerbsfähigkeit im sich stark verändernden Umfeld erhalten oder gar ausbauen zu können. Ein Transformationsvorhaben setzt sich in der Umsetzung aus einer Vielzahl von kurz- und mittelfristigen Change-Management-Projekten zusammen, die sich jeweils auf einen einzelnen Prozess, ein System, eine Technologie, ein Team oder eine Abteilung konzentrieren.

    Was ist der erste Schritt einer Business Transformation?

    Das Top-Management muss vor dem Hintergrund der sich fundamental verändernden Markt- und Wettbewerbsbedingungen eine gemeinsame Überzeugung entwickeln, dass in der Organisation zwingend ein grundlegender Wandel notwendig ist. Dies ist oft viel schwieriger, als es auf den ersten Blick scheinen mag: Zum Beispiel geht es vielen Schweizer Unternehmen nach wie vor erfreulicherweise gut. Warum sollte sich daher die Geschäftsleitung eines börsenkotierten Unternehmens überhaupt erst mit einem zweifellos risikoreichen Unterfangen einer Transformation befassen und den kurzfristigen Verlauf des Aktienkurses gefährden?

    Welche Ziele sollte man sich setzen und wie?

    Im Gegensatz zur blossen Weiterentwicklung der bisherigen Strategie zum Beispiel über eine Angebotserweiterung will sich das Unternehmen im Rahmen einer Transformation schrittweise neu erfinden. Dabei sollen einerseits bestehende strategische Kompetenzen ausgebaut, andererseits neue aufgebaut werden. Da dieser Prozess in hohem Masse explorativen Charakter hat, stehen in den ersten Schritten visionäre Ziele im Vordergrund, die sich erst sukzessive konkretisieren lassen.

    Wie schafft ein Unternehmen den Spagat zwischen Transformation und Tagesgeschäft?

    Gefragt ist hier eine sogenannte organisatorische Ambidextrie: Beim Menschen bezeichnet Ambidextrie die Fähigkeit, beide Hände gleich geschickt einzusetzen. Im Unternehmen kann dies auf unterschiedliche Art und Weise bewerkstelligt werden: Je nach Situation bietet sich während einer gewissen Zeit die Trennung von bestehendem und neuem Geschäft an, wie dies etwa Swisscom bei der Einführung der Mobilkommunikation mit der damaligen Swisscom Mobile vorgelebt hat.

    Was sind die grössten Sünden im Change-Management?

    John P. Kotter hat die Herausforderungen im Zusammenhang mit Transformation und Change umfassend untersucht. Von seinen diesbezüglich identifizierten Punkten scheinen mir das Fehlen einer motivierenden, kräftigen Vision oder das Ausbleiben einer konsequenten Vorbildfunktion von Führungskräften im Veränderungsprozess die grössten Sünden zu sein. Zudem kann auch eine ausbleibende Auseinandersetzung mit der Veränderungsbereitschaft der betroffenen Mitarbeitenden fatale Auswirkungen haben.

    Müssen neue Mitarbeiter gefunden oder die bestehenden weitergebildet werden?

    Während im bestehenden Geschäft vor allem Mitarbeitende weitergebildet werden sollten, sind im neu zu etablierenden Geschäft auch neue Kompetenzen und eine hohe Diversität von Vorteil.

    Braucht Business-Transformation einen neuen Manager-Typus? Welche Eigenschaften hat dieser?

    Neben der klassischen transaktionalen Führung im operativen Bereich des bestehenden Geschäfts sind in der Transformation in hohem Masse auch transformationale Qualitäten erforderlich. Führungskräfte müssen verschiedene Ansichten und potenziell widersprüchliche Verhaltensweisen ermutigen und wertschätzen, anstatt Gleichförmigkeit zu fordern. Dies kann die Erprobung neuer Ideen und Experimente umfassen, um zu bestimmen, was Sinn ergibt und was nicht. Gekonnter Umgang mit Fehlern und Rückschlägen, echte Kooperationsfähigkeit, Agilität und ein hohes Mass an Kreativität und Kommunikationsfähigkeit sind hier Schlüsselqualifikationen.

    Wie lässt sich verhindern, dass die Transformation im Projektteam und in einzelnen Initiativen isoliert wird und den Rest des Unternehmens gar nicht erfasst?

    Wie gesagt, kann es je nach Ausgangslage schon auch Sinn ergeben, zumindest in einer ersten Phase der Transformation nicht alle Bereiche umfassend einzubeziehen. Soll dies aber tatsächlich geschehen, sind zum Beispiel bereichsübergreifende Vorhaben sinnvoll, für die jeweils ein Geschäftsleitungsmitglied als Sponsor agiert. Daneben gilt es je Bereich spezifische Visionsbeiträge zu definieren und umzusetzen. Schliesslich sind für Transformationen in der Regel auch Veränderungen in der Unternehmens- und Führungskultur Voraussetzung für den Erfolg – eine breite Verankerung neuer normativer Standards macht den Wandel oft erst möglich.

    Transformation braucht Investition. Wie überzeugt man den CFO davon und stellt genügend Ressourcen bereit?

    Wie eingangs erwähnt, ist für die Initiierung einer Transformation die geschlossene Überzeugung des Top-Managements von Bedeutung – GL und VR – dazu gehört auch der CFO. Man kann sich auch totsparen – die Aussage von Jack Welch, dem ehemaligen CEO von General Electric, ist auch in diesem Kontext treffend: «If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near.» Neben zusätzlichen Ressourcen gilt es insbesondere, den Einsatz des ordentlichen Innovationsbudgets zu optimieren, zum Beispiel durch eine Verlagerung der Mittel von inkrementellen zu radikalen Innovationsvorhaben.

    Wie behält ein Unternehmen in der Transformation den Faktor Zeit im Griff?

    Auch wenn eine Transformation einen mittel- und langfristigen Zeithorizont hat, müssen für die verschiedenen parallellaufenden Initiativen Etappenziele definiert werden. Zwischenresultate haben auch in einer Transformation eine enorm wichtige Funktion auf dem Weg zum Ziel.

    Ist eine Transformation je abgeschlossen?

    Mit einer strategischen Transformation will ein Unternehmen ja einer starken Veränderung von Megatrend-getriebenen Markt- und Wettbewerbsbedingungen begegnen. Diese starken Trends dauern mehrere Jahrzehnte: während dieser Zeit entwickeln sich agile Unternehmen kontinuierlich.

    Was kommt nach der Transformation?

    Wir befinden uns in einer sehr bewegten Welt mit einer mittlerweile enormen Dynamik. Ich gehe daher davon aus, dass sich nicht eine plötzliche Ruhe einstellen und sich ein erfolgreiches Unternehmen in der Folge regelmäs­sig neu erfinden wird – es sei denn, es befindet sich in einem stark regulierten Markt.

    Quelle: netzwoche.ch

    Bramwell Kaltenrieder
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  • Wie Sie Ihr Unternehmen neu erfinden und Zusatzumsatz generieren

    Mehr zum Thema Strategie in unserem Key Artikel «Digitalstrategie vs Strategie»

    Dieser Beitrag erschien in der Handelszeitung vom 24.10.2019

    Vor drei Wochen habe ich einer Gruppe von KMU-Unternehmern in einem Intensivseminar gezeigt, wie sie mit ihrer Firma von der Digitalisierung ganz konkret profitieren können. Es ist einfacher als man denkt – wenn man es nur richtig macht!

    «Meine wichtigste Botschaft an die Firmen­chefs: Sie dürfen nicht in den offen­sichtlichen Ansätzen stecken bleiben – sonst greift die Digitalisierung des eigenen Betriebs zu wenig.»

    Die meisten KMUs denken, dass sie den digitalen Wandel gut bewältigen, wenn sie zum Beispiel

    • die Kundenschnittstelle modernisieren, also neue Dienste wie zum Beispiel Apps, Social Media oder Websites für die Interaktion mit den Kundinnen und Kunden oder für das Marketing einsetzen
    • die internen Prozesse optimieren, zum Beispiel die Personal- oder Produktions­prozesse standardisieren und automatisieren
    • ihr Angebot im Rahmen der Produktpflege mit neuen digitalen Features ergänzen wie zum Beispiel die Werkzeugmaschine mit einer neuen Schnittstelle oder Sensoren versehen

    Doch diese Pflicht-Ansätze sind leider nicht gut genug: Sie reichen für kurze Zeit, um die eigene Firma im Wettbewerb zu halten oder im besten Fall vorübergehend zu brillieren. Sie erzeugen jedoch sehr selten substantielles, nachhaltiges Wachstum – sie führen in der Praxis meistens zu einem Nullsummenspiel. Einzige Ausnahme mit Erfolgspotenzial in dieser «schöner, schneller, besser»-Kategorie von Massnahmen: Ein ausserordentliches, gesamtheitliches Service- und Kundenerlebnis-Management kann zu nachhaltigem Erfolg führen – mehr dazu in einem nächsten Beitrag.

    Wer von der Digitalisierung echt profi­tieren will, muss die bisherigen Branchenmuster durchbrechen, sein bestehendes Geschäftsmodell überdenken und dabei unter anderem digitale Optionen prüfen. Diese Kür ist natürlich deutlich anspruchsvoller als die oben erwähnten Massnahmen. Aber sie ist machbar und vielversprechend.

    Schauen wir uns ein paar erfolgreiche Beispiele an:

    • Hilti hat den grossen Sprung gemacht, seit sich das Schaaner Unternehmen entschieden hat, neben Bohrmaschinen auch ein komplettes Flottenmanagement samt Serviceverträgen anzubieten: Inzwischen nutzen rund 100’000 Kunden in mehr als 40 Ländern das Hilti Flottenmanagement.
    • Rolls Royce konnte den Rückgang im wichtigen Triebwerk-Ersatzteilgeschäft kompensieren, indem man begann, den Airlines anstelle von Triebwerken stundenweise einen zuverlässigen Flugzeug-Antrieb zu verkaufen («Power-by-the-hour»). In der Folge konnte Rolls Royce seinen Marktanteil um 20% steigern.

    Doch wie schafft man es mit der eigenen Firma, das Geschäftsmodell rechtzeitig neu auszurichten? Mein Rat dazu: Brüten Sie nicht alleine im stillen Kämmerlein! Gerade langjährige Firmenkader kennen ihr Unternehmen bis ins letzte Detail, sind indes betriebsblind geworden. Führen Sie interdisziplinäre Brainstormings und Workshops durch und ziehen Sie branchenfremde, kreative Querdenker bei!

    Nach meinen Beobachtungen kommen bei der „Business Model Innovation“ etwa zwei Drittel der besten Ideen von unbefangenen Aussenstehenden.

    Als Methodik hat sich beispielsweise der St. Galler Business Model Navigator mit themenbezogenen Karten (erhältlich bei Amazon und Exlibris) sehr gut bewährt. Je nach Erfahrung und Grösse Ihrer Firma können Sie den Ideenfindungs- und -selektionsprozess selber leiten oder aber einen fachkundigen Moderator beiziehen, der dann auch schon erste externe Impulse mitbringt.

    Wer regelmässig Innovationen zum eigenen Geschäftsmodell lanciert, gehört gemäss einer Studie von IBM klar zu den Outperformern der Branche. Eine andere Untersuchung der Boston Consulting Group zeigt, dass Geschäftsmodellinnovationen im Schnitt um sechs Prozent profitabler als Produkt- und Prozessinnovationen sind. Diese Tatsache ist einer der Hauptgründe, weshalb die Rendite­unterschiede zwischen Firmen aus derselben Branche oft viel grösser sind als solche zwischen unterschiedlichen Branchen: Das passende Geschäftsmodell für die digitale Zukunft macht den Unterschied!

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    Bramwell Kaltenrieder
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  • Der Fitnesstest für die digitale Zukunft

    Mehr zum Thema in unserem umfassenden Strategie-Artikel

    Dieser Beitrag erschien in der Handelszeitung vom 20.09.2019

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    Wenn es um echten digitalen Wandel geht, reichen die gängigen Buzzwords und Powerpoint-Slides nicht mehr, mit denen manche Führungskräfte um sich werfen. «Wir prüfen die Entwicklung eines disruptiven Ökosystems im Bereich AI», sagte mein Gesprächspartner aus der IT-Branche neulich beim After-Work-Apero.

    Das klingt gut, jedenfalls wenn man nicht allzu genau hinhört. Und dann? Dann muss man den schillernden Worten Taten folgen lassen – und das ist nicht einfach, wie ich in der Praxis fast täglich feststelle. Allein die Entwicklung einer schlüssigen digitalen Strategie ist anspruchsvoll.

    Richtig schwierig wird es, wenn man diese Strategie umsetzen will. Führungskräfte müssen heute in einem sehr dynamischen Umfeld navigieren, gerade wenn sie marktrelevante Innovationen erfolgreich umsetzen wollen. Sie sind stark gefordert, weil die neuen «Digital Skills» in ihrem Betrieb häufig fehlen.

    Mehrere Studien zeigen, dass fehlende digitale Kompetenzen eine der aktuellen Hauptsorgen von CEOs in KMUs und Grossunternehmen sind. Zurecht. Denn wenn diese Skills im operativen Bereich und speziell auf Führungsebene fehlen, sind die Folgen gravierend: Digitale Strategien werden wegen Überforderung nicht umgesetzt – und das löst eine Abwärtsspirale aus: Gute Mitarbeitende verlassen das Unternehmen oder verlieren an Motivation, weil sie als erste spüren, dass die eigenen Firma den Anschluss verliert. Kunden suchen sich aus demselben Grund andere Lösungsanbieter. Am Ende bleiben nur die Skeptiker im Betrieb. Brandgefährlich.

    Doch wie stelle ich fest, ob mein Unternehmen, meine Mitarbeitenden fit für den Wandel sind? Digitale Reifegradmodelle, wie zum Beispiel das «Digital Maturity Model» der Uni St.Gallen, bei dessen Entwicklung ich mitwirkte, geben insbesondere in der ersten Phase der Strategieentwicklung Orientierungspunkte. Wenn es aber um die Umsetzung geht, habe ich die besten Erfahrungen mit digitalen Kompetenzmodellen gemacht. Diese verbinden die individuelle Unternehmens- oder Digitalstrategie mit den klassischen HR-Prozessen wie der Rekrutierung.

    Abbildung 1

    Digitale Transformation: Kategorien erforderlicher Skills

    Skills Kategorien für die Digitale Transformation, eigene Darstellung in Anlehnung an «Business Engineering Framework», IWI-HSG St.Gallen

    Wenn man noch kein Kompetenzmodell hat, wäre es eine gute Gelegenheit, zunächst einen Katalog der wichtigsten neuen Kompetenzen zu definieren, die man in der Firma braucht – natürlich mit Blick auf die unternehmensspezifische Strategie.

    Gliedern kann man den Katalog zum Beispiel in drei Bereiche, die sich aus dem «Business Engineering Framework» ableiten lassen:

    • Neue Sozial-/Führungskompetenzen,
    • neue strategische Kompetenzen,
    • neue Fachkompetenzen.

    Alternativ bietet sich dafür auch die klassische Gliederung mit Führungs-, Selbst-, Sozial- und Fachkompetenzen an.

    Inspirationen für die neuen Kompetenzen sind beispielsweise bei der EU (Digitales Kompetenz-Framework) oder beim deutschen Stifterverband zu finden. Von den rund  150 möglichen neuen Kompetenzen sind im KMU-Alltag jedoch nur wenige fokussiert zu verfolgen – etwa 10 bis 20.

    Auf dieser Grundlage können Sie die Lücken identifizieren, die Sie als erste schliessen müssen. Sie haben dafür grundsätzlich zwei Möglichkeiten: Sie entwickeln die nötigen Kompetenzen im Betrieb, oder Sie kaufen sie über Neueinstellungen ein. Zusätzlich sollten Sie sich überlegen, wo die neuen Kompetenzen in der Aufbauorganisation angesiedelt werden. Manchmal empfiehlt es sich gerade in der Anfangsphase, die neuen digitalen Fähigkeiten in einem separaten Team zu konzentrieren.

    Zum Schluss ein letzter wichtiger Hinweis aus der Praxis: Die Umsetzung eines neuen Kompetenzmodells kann in einem Betrieb durchaus zwei bis drei Jahre dauern – und in dieser Zeit steht die Welt nicht still. Daher ist es hilfreich, zuerst für die Kernprozesse der Firma eine Potenzialanalyse zu machen: Wie würden sich diese verändern und vereinfachen, wenn beispielsweise Künstliche Intelligenz, das Internet der Dinge oder auch Sprachassistenten zum Einsatz kämen?

    Wenn Sie diese Fragen zusammen mit Ihren Führungskräften in Workshops bearbeiten, treffen Sie zwei Fliegen auf einen Schlag: Sie lernen gemeinsam neue Technologien kennen, und Sie erarbeiten ein gemeinsames Verständnis, wie die Fähigkeiten in der Firma zu entwickeln sind.

    Haben Sie Fragen?

    Teilen Sie mir Ihre wichtigste Frage im Zusammenhang mit dem Thema „Digitalisierung“ / „Digitale Transformation“ mit. Anliegen von allgemeinem Interesse werden demnächst hier beantwortet.

      Bramwell Kaltenrieder
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    • Mit Plan und klarem Weg in die digitale Zukunft

      Dieser Beitrag erschien in der Handelszeitung vom 22.08.2019

      Mehr zum Thema in unserem umfassenden Strategie-Guide

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      Kürzlich berichtete Max, CEO eines Industrieunterneh­men, dass er einen Quantensprung in Sachen Digitali­sie­­rung plane: „Ich habe einen neuen, topquali­fi­zierten IT-Speziali­sten eingestellt, der sich um alles kümmert!“ Oje, dachte ich mir, und nahm ihn in einer ruhigen Minute zur Seite. Max war auf dem besten Weg, einen Kardi­nal­fehler zu begehen.

      75 Prozent der Schweizer KMUs sind aktuell ohne klaren Plan auf dem Weg in ihre digitale Zukunft – und verpassen es so, wirtschaftliche Chancen zu erschliessen. Nur allzu oft wird die digitale Transforma­tion einem IT-Experten dele­giert, ein Vorgehen wie es bis vor rund zehn Jahren durchaus Sinn machte. Digitali­sierung bedeutete damals in vielen Unter­nehmen, dass einzelne Prozesse mit IT unterstützt werden. Dabei wurden analoge Papierdokumente auch durch digitale Informationsformate abgelöst. Das ist – zumindest bei den meisten Firmen – Geschichte.

      In einem nächsten Schritt haben manche Unternehmen einzelne Bereiche mit digitalen Elementen modernisiert: Die bewährten Strategien von Zeit zu Zeit aufpo­lieren – das hatte über Jahrzehnte hinweg gut funk­tioniert! So ergänzten sie die Marketingstrategie mit einer digitalen Marketingstrategie oder verstärkten die Vertriebsstrategie mit digitalen Kanälen.

      Doch auch das ist in Zeiten disruptiven Wandels nicht mehr ausreichend. Heute sollten Firmen ihre gesamte Unternehmens­strategie konsequent digital weiterentwickeln, wenn sie erfolgreich bleiben wollen. Die digitale Transformation erfor­dert eine Kombina­tion von Verän­derungen in Strategie, Ge­schäftsmodell, Organisa­tion, Prozessen und Kultur.

      Es wäre also leichtsinnig, das Schlüs­sel­thema Digitali­sierung einer kompetenten, aber subalternen Einzel­person zu überlassen, wie das Max tun wollte. Nur wenn der digitale Wandel von ganz oben – von Geschäfts­leitung und Verwaltungsrat – geplant, gesteuert und gepusht wird, gelingt es mit dem integrierten Einsatz digita­ler Technologien, die Wettbewerbsfähig­keit zu steigern. Sonst drohen ein teurer Leerlauf, enttäuschte Kunden und Mitarbeitende und im schlimmsten Fall das Aus.

      Wie geht die Unternehmensspitze bei der Strategieentwicklung konkret vor? Hier empfehle ich zwei Lösungsansätze: Entweder Sie erstellen eine separate Digitalstrategie (Abb. 1) und nutzen Sie als Führungsinstrument. Oder Sie integrieren alle Aspekte der digitalen Transformation in eine neue Geschäftsstrategie (Abb. 2).

      Abbildung 1 & 2

      Separate Digitalstrategie vs. neue Geschäftsstrategie

      Vergleich zwischen separater Digitalstrategie und neuer Geschäftsstrategie, eigene Darstellung

      Was ist erfolgsversprechender? Der zweite Ansatz entspricht dem klassischen Verständnis des Strategischen Managements und verspricht eine gesamtheitliche Beurteilung verschiedener strategischer Veränderungen, der Unternehmenssituation und der resultierenden Optionen. In der Praxis habe ich im Rahmen meiner Beratungstätig­keit jedoch oft erlebt, dass Unternehmen eine separate Digitalstrategie vorziehen. Zum Beispiel, wenn eine Firma die Geschäftsstra­tegie eben erst überarbeitet hatte und den Aufwand scheute, die Übung zu wiederholen. Das Logistikunternehmen Rhenus Alpina AG beispielsweise hatte die Strategie für ihre fünf Tochter-Gesellschaften neu geschrieben, bevor ich beigezogen wurde. Da wollten wir nicht nochmals neu ansetzen – und haben eine Digitalstrategie für die ganze Gruppe erstellt, die mit der bestehenden Strategie abgestimmt ist.

      Gerade wenn die Digitalisierung in einem Unternehmen bisher wenig Gewicht hatte, kann eine dezidierte Digitalstrategie zusätzliche Kräfte frei machen und mehr Aufmerksam­keit generieren. Auch wenn man unsicher ist, wie gross die Bedeu­tung der Digitalisierung für die eigene Firma ist, macht ein solcher Ansatz Sinn. So oder so ist es besser, das Thema zügig anzugehen, anstatt es aufgrund von Unsicher­heiten auf die lange Bank zu schieben.

      Sind Sie bereit fürs Digitale Zeitalter – und wie können Sie dies messen? Dazu schreibe ich meine nächste Kolumne. Ich wünsche Ihnen inspirierende digitale Einsichten!

      Herzlich

      Ihr Bramwell Kaltenrieder

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        Bramwell Kaltenrieder
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      • Digitalisierung: was der Megatrend für Unternehmen bedeutet

        Technologische Entwicklungen wie das Internet of Things (IoT), künstliche Intelligenz oder virtuelle Realität verändern das Umfeld vieler Unternehmen massiv. Zudem wandelt sich das Kauf- und Feedbackverhalten der Kunden. Um zukunfts- und wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen deshalb ihre Strategie, ihr Geschäftsmodell und ihre Kultur regelmässig anpassen. Die wichtigsten Handlungsfelder im Überblick.   

        Allgemeingültige Antworten auf die Herausforderungen der digitalen Transformation gibt es nicht. Jedes Unternehmen hat eine andere Ausgangslage und muss die strategische Antwort auf den Wandel selber finden. Im Rahmen zahlreicher Kundenprojekte konnte ich dennoch einige typische Handlungsfelder rund um die digitale Transformation identifizieren:   

        • Customer Experience: mit neuen Kanälen, Prozessen und Tools in Kommunikation, Vertrieb und Service die Kundenzufriedenheit und den Umsatz je Kunde steigern oder neue Kunden erreichen. Ein viel diskutiertes Beispiel ist die SBB mit ihrer Mobile-App.
        • Value Proposition: Das Nutzenversprechen der Marke mit neuen, digitalen Angeboten ergänzen und so die Kundenrelevanz sicherstellen und  Zusatzgeschäft generieren. Beispiel: Eine Versicherung, die neu auch Cyberrisiken absichert. Oder grundlegender: Mercedes wandelt sich vom Autohersteller zum Mobilitäts-Dienstleister.
        • Automatisierung: Hier bestehen immer noch riesige Potentiale zur Effizienz- und Produktivitätssteigerung. Beispiel: «Smart Farming» – Einsatz von Internet of Things in der Landwirtschaft.
        • Daten: Intelligent verknüpfte Daten verbessern Entscheide und Prozesse. Sie können sogar Grundlage für neue Angebote und Geschäftsmodelle darstellen – und werden so zur Wertschöpfungsquelle. Ein Beispiel: Krankenkassen, die auf der Basis von Kundendaten neue Angebote und Prämienmodelle einführen.
        • Neue Ertrags- und Kostenmodelle: Dynamische Preise steigern Auslastung und Marge. Sie sind eine Antwort auf die zunehmende Markttransparenz. Beispiel: Täglich und stündlich ändernde Airline-Tarife. Neue Kooperationsformen erlauben es, Fixkosten zu senken.

        Weshalb die digitale Transformation Chefsache ist

        Um diesen Handlungsbereichen effektiv und nachhaltig zu begegnen, sind meistens Veränderungen auf mehreren Unternehmensebenen erforderlich. Diese muss das Top-Management strategisch planen und steuern. Mit anderen Worten: Die digitale Transformation ist Chefsache.

        Digitale Reife

        Wie bewältigt eine Organisation die digitale Transformation erfolgreich? Voraussetzung dafür ist ihre digitale Reife (Digital Maturity) auf strategischer, operativer und kultureller Ebene. Die richtigen Schwerpunkte zu setzen und die Entwicklungsziele zu erreichen, ist anspruchsvoll. Doch die Investition lohnt sich. Unternehmen mit einer hohen digitalen Reife übertreffen ihre Branchenkollegen bezüglich wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit deutlich (Quelle: Studie der MIT Sloan).

        Digitalisierung: Schlüsselfragen für Verwaltungsrat und Geschäftsleitung

        Verwaltungsrat und Geschäftsleitung stehen im Zusammenhang mit der Digitalisierung oft vor den folgenden unternehmerischen Fragen:

        • Geschäftsbereich(e) transformieren, kaufen oder verkaufen?
        • Innovation: Kunden führen oder Trends folgen?
        • Digitale Kooperation oder Alleingang und Kampf mit neuen Playern?
        • Diversifizieren oder konzentrieren bezüglich digitalen Initiativen?
        • Digitale Agenda als CEO selber führen oder delegieren?

        Kalter Kaffee für Sie? Sie diskutieren diese Fragen regelmässig und haben Antworten gefunden? Dann gratuliere ich herzlich – Ihr Unternehmen gehört wohl zu den 15% digital sehr reifen Unternehmen der Schweiz. Andernfalls empfehle ich, den «Stier bei den Hörnern zu packen», wie man so schön sagt. Abwarten oder delegieren sind keine Erfolgsstrategien im digitalen Zeitalter.

      • Digitale Transformation: entscheidend für die Zukunft jedes Unternehmens

        Unternehmen aller Branchen stehen vor der Herausforderung, sich strategisch an die neue digitale Realität anzupassen und zu diesem Zweck Strategie, Geschäftsmodell und Kultur des Unternehmens zu überprüfen. Unterlässt eine Organisation diesen wichtigen Schritt, verliert sie ihre Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit.

        Internet und Mobile haben unsere Kommunikation, unser Kaufverhalten, unsere Mediennutzung, ja unser Leben verändert. Dieser «digitalen Realität» können sich Unternehmen nicht mehr entziehen.

        Firmen stehen heute anspruchsvolleren Kunden denn je gegenüber: Sie erwarten ganz selbstverständlich, dass Produkte, Dienstleistungen und Marken im digitalen Zeitalter jederzeit und über verschiedene Kommunikations- und Vertriebskanäle verfügbar sind. Das veränderte Feedback-Verhalten tadelt unpassende Werbung, langsame Reaktionen auf Anfragen oder wenig transparente Konditionen rasch und mit aller Deutlichkeit – sichtbar für die Community.

        Das Rad dreht immer schneller

        Wir übernehmen neue Technologien und Medien immer schneller. Während das Radio in der Schweiz 25 Jahre brauchte, bis es 1 Million Hörer erreichte, verfügte das Fernsehen bereits nach 15 Jahren über diese Reichweite. Das Smartphone nach 4 Jahren, Facebook nach 2. Und je mehr Zeit vergeht, desto mehr Kunden werden «»Digital Natives» sein – Personen also, für die der Umgang mit digitalen Produkten und Dienstleistungen eine Selbstverständlichkeit ist.

        Beschleunigt durch die rasante technologische Entwicklung werden dadurch Marktstrukturen, insbesondere auch in traditionellen Branchen, radikal umgekrempelt.

        «Everything that can be digitized will be digitized»

        Die vielfältigen Vorteile der Digitalisierung im geschäftlichen oder privaten Kontext sind evident. Experten sind sich daher einig: es ist keine Frage mehr ob, sondern nur noch zu welchen Zeitpunkt und in welcher Intensität die Digitalisierung für eine Branche strategisch relevant wird.

        Digitale Reife zahlt sich aus

        Mit dem gezielten, individuell ausgeprägten Einsatz digitaler Technologien lassen sich Effizienz- und Effektivitäts-Potentiale entlang der ganzen Wertschöpfungskette eines Unternehmens erschliessen. In der kundenorientierten Marketing-Kommunikation steigern digitale Kampagnen, Präsenzen und Tools die Reichweite, Kundenanfragen und –zufriedenheit. Kollaborationsplattformen erhöhen die Produktivität und Partizipation in der Mitarbeiter- und Partner-Kommunikation. Mitarbeiter-Gewinnung und –Entwicklung werden durch digitale Tools deutlich verstärkt. Stärkere Vernetzung – zum Beispiel mittels «Internet Of Things» – beschleunigen interne Produktionsprozesse. Business Intelligence hilft, die ganze Supply Chain effizienter zu steuern und bessere Management-Entscheidungen zu treffen.

        Eine Studie der MIT Sloan zeigt, dass digital reife Unternehmen ihre Branchenkollegen im Umsatz (+9%) und im Profit (+26% ) deutlich übertreffen. Für die Erzielung dieser kompetitiven Vorteile ist die digitale Unterstützung von Kernprozessen und funktionalen Teilstrategien jedoch nur noch bedingt ausreichend: es gilt, für Produkte und Dienstleistungen neue Begleitangebote zu schaffen und damit die Relevanz gegenüber dem Kunden zu steigern. Im Banking zum Beispiel bieten führende Anbieter heuten neben bekannten E-Banking-Funktionen auch bequeme persönliche Finanz- und Zahlungsassistenten an, stiften dabei zusätzlichen Nutzen und steigern so die Kundenbindung. Innovative Werkzeugmaschinen-Hersteller stellen ihren Abnehmern Tablet-basierte Tools als differenzierendes Angebot zur Verfügung, die von Vertriebsmitarbeitern im Kundenkontakt bei der Definition und Kalkulation neuer Produktionsaufträge eingesetzt werden und damit die Effizienz und Geschwindigkeit verbessern.

        Ob Online-Direktvertrieb für Konsumgüterhersteller oder dynamische Ertrags- und Preismodelle für Transportunternehmen: sämtliche Dimensionen des Geschäftsmodells sind hinsichtlich Wachstums- und Ertragssteigerungs-Potentiale digitaler Optionen zu prüfen.

        Intensivierung des Wettbewerbs

        Die zunehmende Markttransparenz durch sekundenschnelle Vergleichbarkeit von Angeboten zuhause, beim Shopping am Verkaufspunkt oder im Office stärkt die Einkaufskraft der Kunden und bringt die Anbieter unter Druck.

        Damit nicht genug: branchenfremde Technologiefirmen schaffen es, in angestammte Tätigkeitsfelder traditioneller Industrien einzutreten und so ganz im Sinne von «Porters Five Forces» den Wettbewerbsdruck zusätzlich zu steigern.

        Der Markteintritt von WhatsApp in der Schweiz zum Beispiel hat den SMS-Umsatz von Swisscom bereits im ersten Jahr um rund 10 Millionen Franken reduziert, notabene ohne einen einzigen lokalen Mitarbeiter. Die Einführung intelligenter Uhren wie Apples iWatch wird zunehmend Kundensegmente klassischer Uhrenanbieter ansprechen. Digitale Versicherungsbroker wie das Schweizer Startup Knip bedrängen klassische Vertriebsstrukturen der Assekuranz. Mit TrueWealth steigt ein neuer Player erfolgreich ins Schweizer Vermögensverwaltungsgeschäft ein – ohne physische Vertriebsstrukturen. Die auf physische Kundennähe ausgerichteten Treuhänder werden von nationalen Dienstleistungsplattformen wie RunMyAccounts bedrängt.

        Vielen dieser neuen Angebote gemeinsam ist, dass sie von branchenfremden Unternehmern und Führungskräften ins Leben gerufen worden sind. Was auf eine der grössten Gefahren hinweist: sich nur an der eigenen Branchen zu orientieren und zu wenig Aussenperspektive bei der strategischen Planung einzunehmen.

        Mehr noch als in früheren Zeiten sorgt die digitale Transformation für einen deutlichen «Winner-takes-it-all»-Effekt, was zusammen mit der erwähnten hohen Marktdynamik dazu führt, dass die durchschnittliche Lebensdauer von Unternehmen sinkt. So sind zum Beispiel in den USA seit dem Jahr 2000 mehr als die Hälfte der umsatzstärksten Fortune-500-Firmen übernommen worden, in die Insolvenz gerutscht oder aus der Liste gefallen.

        Digitaler Wandel braucht strategische Führung

        Das skizzierte Ausmass der Veränderungen macht deutlich, dass die Bewältigung dieser strategischen Herausforderung und die Nutzung der sich bietenden Chancen vom Top-Management und Verwaltungsrat geführt werden muss. Auch wenn die IT bei der Transformation des Unternehmens eine wichtige Rolle spielt, darf die entsprechende Verantwortung nicht einfach dem CIO übertragen werden. Vielmehr muss der Megatrend und Game-Changer Digitalisierung in den kommenden Jahren fixer Punkt auf der Agenda der strategischen Planung sein.

        Beunruhigend ist, dass gemäss verschiedener Studien Führungskräfte die Dringlichkeit des Thema zwar erkannt haben, aber nur sehr zögerlich handeln: Nicht einmal die Hälfte der Unternehmen haben einen strategischen Plan, wie mit der Digitalisierung umzugehen ist. Ein Grossteil der Mitarbeiter erachtet die Geschwindigkeit der internen Transformation denn auch als zu langsam.

        Eine Ursache dafür kann gemäss McKinsey die fehlende Digital-Kompetenz in den obersten Führungsgremien sein. Die aktuelle Untersuchung* der Universität St. Gallen und Crosswalk, der knapp 200 Befragungen aus 162 Unternehmen zugrunde liegen, zeigt zudem eine grosse Wahrnehmungsdifferenz in den digitalen Fähigkeiten des Unternehmens: Umfrage-Teilnehmer aller Branchen, die eine Geschäftsleitungsposition inne haben, stufen ihr Unternehmen deutlich höher ein als Mitarbeiter anderer Hierarchiestufen.

        Regelmässige Standortbestimmung zwingend

        Die hohe Dynamik des Marktumfelds erfordert eine regelmässige Überprüfung der eigenen Position im digitalen Wettbewerb. Das in Unternehmen unterschiedliche Verständnis hinsichtlich nötiger Fähigkeiten und erreichter digitaler Reife machen das Navigieren für Führungskräfte jedoch sehr anspruchsvoll.

        Vor diesem Hintergrund hat die Universität St. Gallen gemeinsam mit einem Expertenpanel ein Instrument entwickelt, mit dem das Management die Digitalisierung des Unternehmens anstossen, steuern und regelmässig überprüfen kann.

        Das «Digital Maturity Model», dem das St. Galler Business Engineering Framework zugrunde liegt, erfasst die nötigen Fähigkeiten gesamtheitlich: mit einem praxisorientierten Fragekatalog und Referenzdaten aus der erwähnten Befragung lässt sich eine umfassende, fundierte und neutrale Standortbestimmung gegenüber Best-Practice und der eigenen Branche vornehmen.

        Als Mitautor der Studie «Digital Maturity & Transformation Report» und Mitglied des Expertenpanels unterstützt Bramwell Kaltenrieder Unternehmen bei der Anwendung des «Digital Maturity Model», das dem Management Orientierungspunkte sowie Handlungsfelder auf dem Weg zum digitalen Unternehmen liefert.

      • Schlüsselrolle fürs Top-Management bei der Digitalen Transformation

        Seit Jahren spielt die Wirtschaft den Blues von fehlenden qualifizierten Fachkräften, insbesondere im Marketing- und IT-Bereich. Verständlich, denn im Hinblick auf die kontinuierliche Digitalisierung von Geschäftsmodellen auch in „klassischen“ Branchen ist es zwingend, moderne Business- und Technologie-Kernkompetenzen inhouse zu haben, um Projekte, die die Zukunft des Unternehmens sichern sollen, zumindest intern steuern zu können.

        Doch was dabei oft vergessen geht, ist die zentrale Rolle des Top-Managements in der Digitalen Transformation. Verschiedene Studien zeigen, dass das aktive Involvement der Top-Führungskräfte ein starker Treiber des Digitalen Reifegrads und damit der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen ist (siehe auch „Strategische Grundlagen für die digitale Transformation„). Verständlich, denn nur sie können mit ihren Teams neue digitale Strategien und Geschäftsmodelle entwickeln und insbesondere bereichsübergreifend durchsetzen.

        Umso erstaunlicher sind vor diesem Hintergrund Studienergebnisse, die zeigen, dass auf C-Level und in Verwaltungsräten oft das nötige Basiswissen oder ein aktives Engagement fehlt: so sind z.B. gemäss einer Studie von McKinsey nur 27% der Verwaltungsräte in strategischen digitalen Initiativen als Sponsor oder inhaltlich direkt engagiert.

        Wenn man sich die zentralen Verantwortlichkeiten des Verwaltungsrats wie Riskmanagement, strategische Ausrichtung und langfristige, nachhaltige Wertsteigerung der Gesellschaft vor Augen führt wird klar, dass zur erfolgreichen Bewältigung der Digitalen Transformation entsprechende Kompetenzen auch im Top-Management unabdingbar sind.

        Sensibilisierungs-Workshops, Coachings oder das Besetzen von VR- und C-Level-Vakanzen mit digital-versierten Führungskräften sind mögliche Massnahmen zur Balance von Kompetenzen in einer Welt, in welcher immer mehr die physischen und digitalen Aspekte des Geschäfts zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit oder für Wachstum zu integrieren sind.