Strategie

Unternehmen aller Branchen stehen vor der Herausforderung, sich strategisch an die neue digitale Realität anzupassen und zu diesem Zweck Strategie, Geschäftsmodell und Kultur des Unternehmens zu überprüfen. Unterlässt eine Organisation diesen wichtigen Schritt, verliert sie ihre Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit.

Internet und Mobile haben unsere Kommunikation, unser Kaufverhalten, unsere Mediennutzung, ja unser Leben verändert. Dieser «digitalen Realität» können sich Unternehmen nicht mehr entziehen.

Firmen stehen heute anspruchsvolleren Kunden denn je gegenüber: Sie erwarten ganz selbstverständlich, dass Produkte, Dienstleistungen und Marken im digitalen Zeitalter jederzeit und über verschiedene Kommunikations- und Vertriebskanäle verfügbar sind. Das veränderte Feedback-Verhalten tadelt unpassende Werbung, langsame Reaktionen auf Anfragen oder wenig transparente Konditionen rasch und mit aller Deutlichkeit – sichtbar für die Community.

Das Rad dreht immer schneller

Wir übernehmen neue Technologien und Medien immer schneller. Während das Radio in der Schweiz 25 Jahre brauchte, bis es 1 Million Hörer erreichte, verfügte das Fernsehen bereits nach 15 Jahren über diese Reichweite. Das Smartphone nach 4 Jahren, Facebook nach 2. Und je mehr Zeit vergeht, desto mehr Kunden werden «»Digital Natives» sein – Personen also, für die der Umgang mit digitalen Produkten und Dienstleistungen eine Selbstverständlichkeit ist.

Beschleunigt durch die rasante technologische Entwicklung werden dadurch Marktstrukturen, insbesondere auch in traditionellen Branchen, radikal umgekrempelt.

«Everything that can be digitized will be digitized»

Die vielfältigen Vorteile der Digitalisierung im geschäftlichen oder privaten Kontext sind evident. Experten sind sich daher einig: es ist keine Frage mehr ob, sondern nur noch zu welchen Zeitpunkt und in welcher Intensität die Digitalisierung für eine Branche strategisch relevant wird.

Digitale Reife zahlt sich aus

Mit dem gezielten, individuell ausgeprägten Einsatz digitaler Technologien lassen sich Effizienz- und Effektivitäts-Potentiale entlang der ganzen Wertschöpfungskette eines Unternehmens erschliessen. In der kundenorientierten Marketing-Kommunikation steigern digitale Kampagnen, Präsenzen und Tools die Reichweite, Kundenanfragen und –zufriedenheit. Kollaborationsplattformen erhöhen die Produktivität und Partizipation in der Mitarbeiter- und Partner-Kommunikation. Mitarbeiter-Gewinnung und –Entwicklung werden durch digitale Tools deutlich verstärkt. Stärkere Vernetzung – zum Beispiel mittels «Internet Of Things» – beschleunigen interne Produktionsprozesse. Business Intelligence hilft, die ganze Supply Chain effizienter zu steuern und bessere Management-Entscheidungen zu treffen.

Eine Studie der MIT Sloan zeigt, dass digital reife Unternehmen ihre Branchenkollegen im Umsatz (+9%) und im Profit (+26% ) deutlich übertreffen. Für die Erzielung dieser kompetitiven Vorteile ist die digitale Unterstützung von Kernprozessen und funktionalen Teilstrategien jedoch nur noch bedingt ausreichend: es gilt, für Produkte und Dienstleistungen neue Begleitangebote zu schaffen und damit die Relevanz gegenüber dem Kunden zu steigern. Im Banking zum Beispiel bieten führende Anbieter heuten neben bekannten E-Banking-Funktionen auch bequeme persönliche Finanz- und Zahlungsassistenten an, stiften dabei zusätzlichen Nutzen und steigern so die Kundenbindung. Innovative Werkzeugmaschinen-Hersteller stellen ihren Abnehmern Tablet-basierte Tools als differenzierendes Angebot zur Verfügung, die von Vertriebsmitarbeitern im Kundenkontakt bei der Definition und Kalkulation neuer Produktionsaufträge eingesetzt werden und damit die Effizienz und Geschwindigkeit verbessern.

Ob Online-Direktvertrieb für Konsumgüterhersteller oder dynamische Ertrags- und Preismodelle für Transportunternehmen: sämtliche Dimensionen des Geschäftsmodells sind hinsichtlich Wachstums- und Ertragssteigerungs-Potentiale digitaler Optionen zu prüfen.

Intensivierung des Wettbewerbs

Die zunehmende Markttransparenz durch sekundenschnelle Vergleichbarkeit von Angeboten zuhause, beim Shopping am Verkaufspunkt oder im Office stärkt die Einkaufskraft der Kunden und bringt die Anbieter unter Druck.

Damit nicht genug: branchenfremde Technologiefirmen schaffen es, in angestammte Tätigkeitsfelder traditioneller Industrien einzutreten und so ganz im Sinne von «Porters Five Forces» den Wettbewerbsdruck zusätzlich zu steigern.

Der Markteintritt von WhatsApp in der Schweiz zum Beispiel hat den SMS-Umsatz von Swisscom bereits im ersten Jahr um rund 10 Millionen Franken reduziert, notabene ohne einen einzigen lokalen Mitarbeiter. Die Einführung intelligenter Uhren wie Apples iWatch wird zunehmend Kundensegmente klassischer Uhrenanbieter ansprechen. Digitale Versicherungsbroker wie das Schweizer Startup Knip bedrängen klassische Vertriebsstrukturen der Assekuranz. Mit TrueWealth steigt ein neuer Player erfolgreich ins Schweizer Vermögensverwaltungsgeschäft ein – ohne physische Vertriebsstrukturen. Die auf physische Kundennähe ausgerichteten Treuhänder werden von nationalen Dienstleistungsplattformen wie RunMyAccounts bedrängt.

Vielen dieser neuen Angebote gemeinsam ist, dass sie von branchenfremden Unternehmern und Führungskräften ins Leben gerufen worden sind. Was auf eine der grössten Gefahren hinweist: sich nur an der eigenen Branchen zu orientieren und zu wenig Aussenperspektive bei der strategischen Planung einzunehmen.

Mehr noch als in früheren Zeiten sorgt die digitale Transformation für einen deutlichen «Winner-takes-it-all»-Effekt, was zusammen mit der erwähnten hohen Marktdynamik dazu führt, dass die durchschnittliche Lebensdauer von Unternehmen sinkt. So sind zum Beispiel in den USA seit dem Jahr 2000 mehr als die Hälfte der umsatzstärksten Fortune-500-Firmen übernommen worden, in die Insolvenz gerutscht oder aus der Liste gefallen.

Digitaler Wandel braucht strategische Führung

Das skizzierte Ausmass der Veränderungen macht deutlich, dass die Bewältigung dieser strategischen Herausforderung und die Nutzung der sich bietenden Chancen vom Top-Management und Verwaltungsrat geführt werden muss. Auch wenn die IT bei der Transformation des Unternehmens eine wichtige Rolle spielt, darf die entsprechende Verantwortung nicht einfach dem CIO übertragen werden. Vielmehr muss der Megatrend und Game-Changer Digitalisierung in den kommenden Jahren fixer Punkt auf der Agenda der strategischen Planung sein.

Beunruhigend ist, dass gemäss verschiedener Studien Führungskräfte die Dringlichkeit des Thema zwar erkannt haben, aber nur sehr zögerlich handeln: Nicht einmal die Hälfte der Unternehmen haben einen strategischen Plan, wie mit der Digitalisierung umzugehen ist. Ein Grossteil der Mitarbeiter erachtet die Geschwindigkeit der internen Transformation denn auch als zu langsam.

Eine Ursache dafür kann gemäss McKinsey die fehlende Digital-Kompetenz in den obersten Führungsgremien sein. Die aktuelle Untersuchung* der Universität St. Gallen und Crosswalk, der knapp 200 Befragungen aus 162 Unternehmen zugrunde liegen, zeigt zudem eine grosse Wahrnehmungsdifferenz in den digitalen Fähigkeiten des Unternehmens: Umfrage-Teilnehmer aller Branchen, die eine Geschäftsleitungsposition inne haben, stufen ihr Unternehmen deutlich höher ein als Mitarbeiter anderer Hierarchiestufen.

Regelmässige Standortbestimmung zwingend

Die hohe Dynamik des Marktumfelds erfordert eine regelmässige Überprüfung der eigenen Position im digitalen Wettbewerb. Das in Unternehmen unterschiedliche Verständnis hinsichtlich nötiger Fähigkeiten und erreichter digitaler Reife machen das Navigieren für Führungskräfte jedoch sehr anspruchsvoll.

Vor diesem Hintergrund hat die Universität St. Gallen gemeinsam mit einem Expertenpanel ein Instrument entwickelt, mit dem das Management die Digitalisierung des Unternehmens anstossen, steuern und regelmässig überprüfen kann.

Das «Digital Maturity Model», dem das St. Galler Business Engineering Framework zugrunde liegt, erfasst die nötigen Fähigkeiten gesamtheitlich: mit einem praxisorientierten Fragekatalog und Referenzdaten aus der erwähnten Befragung lässt sich eine umfassende, fundierte und neutrale Standortbestimmung gegenüber Best-Practice und der eigenen Branche vornehmen.

Als Mitautor der Studie «Digital Maturity & Transformation Report» und Mitglied des Expertenpanels unterstützt Bramwell Kaltenrieder Unternehmen bei der Anwendung des «Digital Maturity Model», das dem Management Orientierungspunkte sowie Handlungsfelder auf dem Weg zum digitalen Unternehmen liefert.

Mehr zum Thema in unserem umfassenden Strategie-Artikel

Während zweier Jahre hat das MIT Center for Digital Business zusammen mit Capgemini knapp 400 grosse Unternehmen aus verschiedenen Branchen und Kontinenten hinsichtlich ihres Fortschritts in der digitalen Transformation untersucht.

Bei der Analyse der Firmen wurden vier Kategorien des „digitalen Reifegrads“ identifiziert, welche sich aus der Ausprägung ihrer Digital-Kompetenz und ihrer Intensität im Transformations-Management ergeben (Prozentangabe: anteilmässige Zuordnung der befragten Unternehmen):

^{Abbildung 1}

Vier Kategorien des digitalen Reifegrads

^{Eigene Darstellung, Quelle: MIT Center for Digital Business / Cap Gemini}

Digitale Reife zahlt sich aus

“Digital Beginners” haben noch wenig Erfahrung in der Erschliessung digitaler Kanäle, obwohl sie beispielsweise in traditionellen IT-Anwendungsbereichen wie ERP durchaus eine hohe Reife erreicht haben können.

Firmen der Kategorie „Digital Fashionistas“ haben schon mit sehr attraktiven digitalen Business- und Kommunikations-Lösungen experimentiert, die unterschiedlichen kommerziellen Mehrwert geschaffen haben. Losgelöst scheinen die Anwendungen attraktiv, sie wurden aber nicht mit einer gemeinsamen Vision entwickelt und weisen daher kaum Synergien auf.

Die „Digital Conservatives“ gehen neue Technologien und Trends sehr zurückhaltend an, nicht zuletzt, weil sie den Wert einer firmenübergreifenden Vision und Governance schätzen und Investitionen nachhaltig absichern wollen. Die zurückhaltende Art führt dazu, dass sie Chancen im Digital-Bereich verpassen.

Die „Digital Masters“ verstehen es optimal, auf der Basis einer übergreifenden Vision koordinierte digitale Initiativen zu lancieren, die einen deutlichen Mehrwert generieren. Sie erarbeiten und erhalten sich dadurch Wettbewerbsvorteile und erschliessen gleichzeitig Synergien.

Die Unternehmen schlagen bei ihrer digitalen Entwicklung unterschiedliche Wege ein: wie viele Firmen hat sich auch Nike seine Digital-Kompetenz zuerst in Silos erarbeitet („Digital Fashionista“), diese dann sukzessiv mit einem Transformations-Management verbunden und schliesslich bis zum “Digital Master“ ausgebaut.

Der wirtschaftliche Erfolg von digital „reifen“ Unternehmen gegenüber ihrer „unreifen“ Branchenkollegen unterscheidet sich klar: “Digital Fashionistas” und “Digital Masters” schlagen ihre „unreifen“ Branchenkollegen im Umsatz je Mitarbeiter und im Kapitalumschlag um 6% bis 9%. Die digitale Kompetenz hilft Firmen, mit identischen Ressourcen mehr Volumen zu generieren: „Digital Fashionistas“ etwa erzielen 16% mehr Pro-Kopf-Umsatz als „Digital Conservatives“.

Unternehmen mit stark ausgeprägtem Transformations-Management weisen eine höhere Profitabilität aus. „Digital Conservatives” und “Digital Masters” sind 9% bis 26% profitabler als ihre Branchenkollegen, gemessen mit Kennzahlen wie EBIT-Marge und Gewinnmarge.

Management hat Potential erkannt, handelt aber nur zögerlich

Im Jahr 2013 hat die MIT Sloan Management Review gemeinsam mit Capgemini eine weiterführende Studie initiiert, bei welcher über 1500 Führungskräfte verschiedener Branchen mit folgenden Ergebnissen kontaktiert wurden:

78% der Befragten sind der Meinung, dass die digitale Transformation ihres Unternehmens innerhalb der zwei kommenden Jahre kritisch für den weiteren Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit ist. Die aktuelle Geschwindigkeit im Veränderungsprozess erachten jedoch 63% der Befragten als zu langsam, und nur bei 38% ist das Thema auf der Agenda des CEOs verankert.

In Unternehmen, in welchen der CEO eine Vision zur digitalen Transformation vorstellt, findet diese bei 93% der Mitarbeiter Zustimmung. Aber nur 36% der CEOs oder Senior Manager haben eine solche Vision ihren Mitarbeitern kommuniziert.

Zwei Drittel der Top-Kader können somit keine Digital-Vision formulieren. Nicht einmal 25% der Unternehmen haben überhaupt einen Plan für die Transformation – „Digital Master“-Firmen sind die rühmliche Ausnahme. So ist es kaum verwunderlich, dass nur 26% der Firmen Digital-Leistungskennzahlen (KPIs) definiert und in Incentive-Strukturen abgebildet haben.

Strategische Planung für erfolgreiche digitale Transformation

Aus den von ihm geleiteten Studien und Interviews schliesst Dr. George Westerman, Research Scientist am MIT Center for Digital Business, dass eine erfolgreiche digitale Transformation einen Top-down-Approach bedingt und das Management die notwendigen strategischen Rahmenbedingungen schaffen muss.

Dies beginnt mit der konsequenten Verzahnung der Unternehmens- und Digitalstrategie. Die nachfolgende Grafik illustriert hierfür meinen Vorschlag eines Planungs-Frameworks, entwickelt auf der Basis meiner langjährigen Zusammenarbeit mit nationalen und internationalen Unternehmen.

^{Abbildung 2}

Planungs-Framework Unternehmens- und Digitalstrategie

^{Planungs-Framework Unternehmens- und Digitalstrategie, eigene Darstellung}

Die Erarbeitung oder Weiterentwicklung einer Digital-Strategie startet im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung mit der Analyse der Markt- und Technologieentwicklung, der dadurch entstehenden Chancen und Gefahren sowie der eigenen Stärken und Schwächen – jeweils auf der Ebene des Unternehmens, seiner Geschäftsbereiche und seiner digitalen Aktivitäten.

Neben den bekannten digitalen Handlungsfeldern in der externen Kommunikation sind in der Digital-Analyse ebenfalls die Bereiche der Angebotsgestaltung, der internen Prozessoptimierung, Kollaboration und datengetriebenen Entscheidungsfindung zu beleuchten sowie Potentiale auszuloten, die sich auf der Basis von Social Media, Mobile, Analytics/Big Data sowie Embedded Devices ergeben. In der Folge kann der aktuelle digitale Reifegrad abgeschätzt werden.

Mit der Strategie definiert ein Unternehmen, in welchem Business es aktiv sein will, welche Kunden es mit welchen Angeboten bedient und wie es sich im Wettbewerb differenzieren will. Damit lassen sich die Vision / Mission definieren sowie Ziele ableiten (Finanzen, Kunden, Mitarbeiter, usw.). Entsprechend lässt sich auch die Digital-Strategie bestimmen: Vision/Mission, Value Proposition, Differenzierungsschwerpunkte (z.B. Customer Experience, Digitale Angebote, technische Plattform) sowie Digital-Ziele inkl. KPIs bilden die Eckwerte der Digital-Strategie.

Das Business Model eines Unternehmens definiert seine Logik und ist abgestimmt mit Strategie und Zielen: Angebots- und Kundenstruktur, Vertriebsstruktur, interne Organisation (Aufbau und zentrale Prozesse), Kernkompetenzen / Partner, Schlüsselinfrastruktur / Ressourcen sowie Kosten- und Ertragsströme sind die Hauptkomponenten. Das Digitale Business Model klärt entsprechend, welchen Mehrwert den verschiedenen Stakeholdern gestiftet, welche digitalen Kompetenzen inhouse entwickelt und ausgebaut, welche zentrale Infrastrukturen (z.B. CMS, Hosting) benötigt und wie mit digitalen Lösungen im Unternehmen Geld verdient respektive Kosten eingespart werden. Im Hinblick auf die konsequente Transformation sind ebenfalls Entscheide zu treffen, wo im Unternehmen digitale Kompetenzen organisatorisch angesiedelt und wie eine Digital-Governance („Unité de doctrine“) sichergestellt werden. Zahlreiche grössere, digital erfolgreiche Unternehmen wie Starbucks setzen dies heute z.B. mit einer auf Gruppenstufe angesiedelten zentralen Digital-Unit unter der Leitung eines „Chief Digital Officers“ um, die die verschiedenen Digital-Initiativen im Unternehmen koordiniert, eine zentrale und integrierte Infrastruktur bereitstellt, damit Synergien erschliesst und mit bisher nicht vorhandenem Knowhow die Transformation beschleunigt. Als Alternative bietet sich ein firmenübergreifendes Steering Committee an, welches die Transformation mit Unterstützung eines externen Consultants definiert und umsetzt.

Mit der strategischen Roadmap definiert das Unternehmen das Portfolio seiner strategischen Initiativen im Planungshorizont auf den verschiedensten Ebenen (z.B. Angebotsentwicklung, strategische Kommunikations- und HR-Massnahmen, Organisationsentwicklung). Die digitale Planung hält strategische Digital-Initiativen fest wie z.B. Entwicklung von Kompetenz in bestimmten Digital-Bereichen, Gewinnung von Netzwerk-Partnern, Basisintegration der Digitalen Plattform mit dem existierenden ERP, Umsetzung der KPIs mittels zentraler Analytics-Infrastruktur.

Schliesslich gilt es, die strategischen Pläne und Roadmaps in der Taktik umzusetzen („Walk the talk“). Da erst hier die wirkliche Wertschöpfung für das Unternehmen entsteht, ist dem Controlling in der Umsetzungsphase grosse Aufmerksamkeit zu schenken. Dazu gehören regelmässige quantitative und qualitative Reviews des Umsetzungsfortschritts, eine kontinuierliche interne Kommunikation sowie die Durchsetzung erwarteter angepasster Verhaltensweisen auf der Ebene der Firmenkultur.

Quellen / weiterführende Links:

• The Advantages of Digital Maturity, MITSloan Management Review
• Embracing Digital Technology, MITSloan Management Review
• Optimizing Your Digital Business Model, MITSloan Management Review
• Chief Digital Officer – what type does your organization need?, Gartner

Autor: Bramwell Kaltenrieder

Share: